Il m’arrive de regarder et écouter la prestation de responsables politiques dont la tâche est de mettre en oeuvre des réformes, pour voir s’il est possible d’en tirer des leçons en matière de conduite du changement. Hier soir, je me suis donc armé de courage (car il en faut quand même pour affronter l’utilisation intensive de langue de bois par nos chers représentants) et j’ai regardé le président à l’oeuvre face à une “brochette” de français dans l’émission animé par Jean-Pierre Pernaut. Ce qui me paraissait intéressant dans le concept, c’est l’idée que chaque invité présente sa situation, ses problèmes et demande des réponses au président. J’y ai tout de suite vu une analogie avec le chef d’entreprise qui rencontre un groupe de salariés de diverses fonctions pour évoquer avec eux leur situation dans le cadre d’un vaste programme de changement de l’entreprise.
Je vous propose un petit décryptage apolitique “conduite du changement” de l’émission. Tout d’abord, je pense que les enjeux de cette intervention avaient été bien évoqués par Michèle Alliot-Marie le matin même dans un entretien (peut-être par service commandé de l’Elysée) paru dans le figaro (je précise que c’est le seul journal disponible dans mon centre d’affaires, n’y voyez donc pas une orientation politique!):
“il faut replacer les réformes dans la perspective du projet de société”, “il est nécessaire d’expliquer régulièrement ce que nous faisons et dans quel but”.
Ces phrases peuvent s’appliquer tout autant à une équipe dirigeante qui doit communiquer et rappeler aux collaborateurs la vision de l’entreprise (par exemple devenir leader sur son marché) et qui permettra ainsi de replacer tous les chantiers (RH, nouveaux produits, nouveaux segments, démarches qualité,…) dans ce contexte: expliquer à quoi tout cela sert, donner du sens. Cet exercice est primordial pour que le découragement, inévitable dans un processus de changement, ne prenne pas le dessus sur l’espoir et l’enthousiasme.
Hier soir, c’est exactement ce que Nicolas Sarkozy… n’a pas fait!
J’ai trouvé au contraire qu’il était apparu comme un manager en mode pompier, trop occupé à essayer d’éteindre les incendies pour pouvoir diriger. Certes, il faut soutenir ses collaborateurs et les aider à affronter les difficultés, mais à mon sens, au cours d’un programme de changement, il faut continuer à expliquer quotidiennement pourquoi ces changements sont nécessaires, à quelle logique commune ils répondent, quels en seront les bénéfices, quels en sont déjà les premiers succès (aussi minimes ou purement qualitatifs soient-ils), à quoi tout cela ressemblera-t-il à la fin du chantier et quelle est la cohérence de l’ensemble. Oui, les gens ont besoin de savoir qu’on s’occupe de leur problème et oui ils sont prêts à s’investir davantage si le projet commun leur semble séduisant.
Tout ceci est compatible avec un management de terrain, à l’écoute des problèmes, à condition que le dirigeant ait autour de lui un groupe de proches collaborateurs (dans le jargon on dirait une coalition du changement) pouvant l’aider efficacement dans cette double tâche.
Vous me direz: facile à dire. C’est vrai, c’est certainement plus facile à dire qu’à faire, mais c’est précisément pour cela qu’une aide extérieure peut être bénéfique au manager 
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Bonsoir, je viens de lire avec attention votre commentaire sur l’exercice difficile et périlleux d’hier soir du chef de l’état, et qui est souvent effectivement une tâche à laquelle chaque manager devrait se “challenger”. Il m’est arrivé de vouloir le faire, et d’avoir ce courage de m’exposer ainsi devant toutes les équipes à travers un échange, quel que soit le nombre de personnes, 30 ou 200, cela est aussi possible d’ailleurs. En revanche, ce que je peux vous dire est que l’objectif des personnes présentes n’est pas tant de vouloir comprendre la vision que nous souhaitons donner en tant que “leader”, mais tout simplement d’être là pour critiquer et entraînner les autres (les “executants”) à le faire aussi. Il nous faut alors une énergie folle, bcp de subtilité et d’empathie, pour enfin convaincre et qu’à la fin, chacun se dise : oui elle nous a entendu, écouté, compris, et surtout “je suis rassuré dans la construction qu’elle nous propose”. Il est tjs très facile de critiquer, mais lorsque l’on demande à l’autre qui râle : alors qu’est-ce que tu proposes, toi, à la place de ma stratégie => que pensez-vous qu’il advienne ? aucune réponse…. Ainsi, lorsqu’il évoque le fait que son rôle n’est pas des plus faciles, ce n’est pas de la démagogie, c’est la vérité. Et s’il ne faisait rien… ? probab les gens ne critiqueraient RIEN….
Bien à vous,
Bonjour Anne,
Merci de nous livrer votre point de vue, d’autant plus intéressant qu’il est fondé sur votre propre expérience. Vous faîtes bien de souligner l’aspect difficile et périlleux de l’exercice et donc le courage nécessaire pour l’entreprendre. Le principal message que je souhaite faire passer, basé sur les démarches de changements auxquelles j’ai participé, est le suivant: si, comme vous avez raison de le dire, l’objectif premier des participants à ce type d’évènement est en général d’être rassuré, ce à quoi le dirigeant doit s’attacher, remettre les choses en perspective d’une vision commune et partagée contribue aussi grandement à (re)-motiver les troupes.
Au plaisir de vous lire de nouveau sur le blog!