Laure Mendola, jeune diplômée du Master en Management par les Compétences et Organisations de l’Université de Marne-la-Vallée, a travaillé 1 an à l’Institut du Management de la SNCF et rédigé un mémoire de fin d’études sur le thème « La professionnalisation des consultants internes dans un contexte de changement organisationnel à la SNCF ». Alors qu’un nouveau conflit social a éclaté, apparemment en voie de résolution, je vous propose quelques réflexions tirées de son expérience et de son travail d’analyse sur ce cas emblématique d’un poids lourd public français confronté au changement.
Pour cet entretien, elle est accompagnée de Bénédicte Atten, sa tutrice à la SNCF en sa qualité de responsable « conduite du changement » à l’Institut du Management.
Guillaume Pepy doit mener un changement d'ampleur à la SNCF
Christophe Lastennet (CL): Quel est le projet de la SNCF pour les années à venir?
Laure Mendola (LM) : Fin juin 2008, la SNCF s’est dotée d’un projet stratégique, « Destination 2012 » qui vise le développement de ses quatre grandes branches : le Fret, l’Infrastructure, les trains de proximité et la grande vitesse. Il s’agit pour l’entreprise d’assurer son avenir dans une perspective économique difficile, notamment avec la récente ouverture à la concurrence au 01 janvier 2010. Pour répondre à cette ambition, une importante évolution a été initiée afin de mettre en phase l’organisation de l’entreprise avec les enjeux de ses différents marchés.
En effet, actuellement le mode de fonctionnement de l’entreprise est devenu un obstacle à cette ambition : centralisation et complexité, objectifs contradictoires, exigences croissantes de planification et coordination,…
Bénédicte Atten (BA) : La SNCF est actuellement organisée pour partie sur son modèle ancien « administrativo-hiérarchique » avec une forte présence des entités régionales, et pour partie selon son modèle cible par branche. Cette organisation en partie transitoire a renforcé le caractère matriciel de l’entreprise, produisant une grande complexité de fonctionnement.
LM : Ce projet stratégique se décline donc notamment en un « volet managérial et culturel » qui vise à simplifier et alléger les modes de fonctionnement de l’entreprise. Le but est également de redonner des leviers d’actions aux managers de terrain et d’apporter un bénéfice client.
L’accompagnement de ces évolutions se fait en partie en mobilisant le réseau de consultants internes en management et organisation sur des missions de conduite du changement et de veille sociale. Ces derniers viennent en appui des Chefs de Projet, de Directeurs d’Etablissement, des Directeurs de Régions,… dans la mise en œuvre de leurs projets de changements, notamment en faisant prendre en compte les dimensions humaines, communication et retours d’expériences. Cela passe donc par de l’accompagnement individuel afin d’apporter assistance, expertise, méthodologie et prise de recul au client, mais également par des aspects communicationnels tels que l’organisation de séminaires d’informations, de rencontres avec l’encadrement,… ou encore la mise en place de dispositifs d’écoute.
CL: Quels sont les principaux obstacles et leviers de mise en œuvre du projet « Destination 2012 » ?
LM : Deux leviers d’actions sont essentiels à la réussite du projet « Destination 2012 » :
- Premièrement, la culture d’entreprise constitue un cadre sur lequel la SNCF doit s’inscrire et s’appuyer. D’autant plus que la culture cheminote est emprunte de valeurs fortes. Ainsi, la maîtrise du métier et du chemin de fer, le contrat social et la sécurité de l’emploi sont autant de piliers culturels à ne pas négliger dans le sens où ils font partie du contexte social dans lequel se produit le changement actuellement.
- Ensuite, le management représente un des principaux leviers de la conduite du changement. Impliquer les managers par un ensemble de dispositifs (formation, accompagnement individuel,…), ainsi que leur permettre de s’approprier et de répondre aux nouvelles attentes de l’entreprise est primordial. La SNCF doit les impliquer au delà d’un simple rôle de relais afin qu’ils portent la politique et les évolutions de l’entreprise.
Par ailleurs, de récentes études menées à la SNCF montrent l’existence de « non sens » culturels qui peuvent freiner la mise en œuvre du projet, notamment en entravant l’émergence de nouvelles pratiques managériales plus responsabilisantes : une culture de la conformité qui freine la logique de résultat, une absence de construction de la coopération inter métiers, une non prise en compte des objectifs contradictoires et une certaine peur de la faute qui entravent ainsi la prise d’initiatives…
BA : Il est vrai que les traditions hiérarchiques et les exigences de sécurité ont forgé à la SNCF des habitudes de travail assez peu favorables au développement de l’initiative, de la délégation. Faire évoluer les pratiques managériales est bien plus difficile que de faire évoluer les organisations. Pourtant, avec de nouvelles organisations peut apparaître la nécessité de manager autrement, avec par exemple de très grands territoires nécessitant de manager à distance. Cela peut créer une prise de conscience qu’un management plus responsabilisant est plus performant.
CL: On comprend la nécessité d’apport de compétences en conduite du changement, pour les consultants internes et les managers de l’entreprise en général. Comment cela s’est-il traduit sur le terrain concrètement et quels en ont été les bénéfices ?
LM : S’agissant des consultants internes, l’apport en compétences s’acquiert non seulement par la formation, le fonctionnement en réseau et la pratique professionnelle, mais également par un aspect important qui est celui du « retour d’expériences » partagé entre consultants. En effet, avoir l’occasion de consulter ses pairs, mais aussi de confronter les expériences et pratiques professionnelles de chacun, de prendre du recul, de permettre les réflexions et de faire le lien entre théorie et pratique, sont autant d’éléments sources de professionnalisation pour ces consultants qui demeurent une ressource importante dans la conduite des changements actuels à la SNCF.
Pour donner un exemple, une communauté de pratique « conduite du changement » se développe actuellement au sein de l’entreprise, comprenant des consultants internes et des managers. L’objectif est de leur permettre d’avoir une vision concrète de ce qu’est l’accompagnement du changement et comment celui ci se met en œuvre à la SNCF actuellement. Les participants présentent donc des outils méthodologiques, font des retours d’expériences, permettant ainsi la création de savoirs et le développement de compétences.
D’autre part, du côté de la professionnalisation, l’accent est mis sur l’apport de théories et de réflexions autour des thèmes du changement et du management. Celles-ci sont développées via un cycle de conférences organisé par l’Institut du Management. Des intervenants extérieurs - consultants, chercheurs universitaires,… – interviennent sur des sujets divers: accompagnement humain du changement, impact des pratiques de développement personnel en entreprise, changement et transition,… l’ambition est de sensibiliser un public large sur le changement et la manière de l’accompagner en prenant en compte la dimension avant tout humaine, mais aussi de permettre aux agents de changement de prendre davantage de recul sur leur rôle et d’identifier leur valeur ajoutée.
BA : Les compétences en conduite du changement, assez bien maitrisées par les consultants internes restent trop peu développées dans l’entreprise notamment chez les managers, qui ne sont pas suffisamment sensibilisés aux aspects humains du changement. De plus, il y a un gros écart entre ce que l’on apprend dans des dispositifs classiques de formation et ce que l’on met réellement en pratique. C’est pourquoi il est si important de travailler sur les pratiques de changement en termes de partage, d’échanges ou de capitalisation. Cela permet d’éclairer les situations vécues par des apports cognitifs ou théoriques, et de consolider ainsi les apprentissages.
CL: un grand merci à toutes les deux pour ce précieux témoignage!
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