Les OPH, Bailleurs Sociaux en Pleine Transformation

L’Office Public de l’Habitat Grand Lyon s’est offert depuis quelques temps une campagne d’affichage pour se faire connaître auprès des lyonnais; en même temps j’ai noté la visite sur ce blog de Gilles*, employé d’un OPH; en lisant les raisons qui l’amenaient à s’intéresser à la conduite du changement, j’ai pris conscience de la transformation majeure que vivent ces organisations.

Christophe Lastennet (CL): Bonjour Gilles, en quoi consiste la mission des Offices Publics de l’Habitat (OPH) en général?

Gilles (G): Bonjour Christophe, les OPH sont ce qu’on appelle des “bailleurs sociaux”. Leur mission est de fournir des logements en location à faible coût pour le locataire.

J’utilise le terme “coût” pour distinguer le loyer des charges, ces dernières dépendant en grande partie de la consommation des locataires.

Ainsi, les loyers du parc privé sont souvent deux fois plus élevés que ceux du parc social.

CL: Quels sont les bouleversements qui ont récemment affecté et affectent encore ces organisations?

G: Vaste sujet!

Pour bien comprendre, il faut savoir que les organismes de logements sociaux ont été créés par des initiatives locales. Donc l’un va être rattaché à une ville, l’autre à un département, le troisième au 1% qui s’appelle aujourd’hui « Action logement ».

Ce morcellement a engendré des organisations diverses et variées sur tout le territoire français, répondant à leur manière aux besoins rencontrés sur les différents bassins de vie.

Mais certains organismes sont devenus des gestionnaires de loyers plus que des gestionnaires de patrimoines. Or, bien évidemment, cela ne peut pas convenir avec le besoin de logement français, et les exigences de développement durable.

Les financements venant principalement de l’Etat par le biais de prêts bonifiés, j’ai le sentiment que ce dernier cherche à structurer cette diversité, à réduire le nombre d’organisme et à avoir une meilleure visibilité sur la réalité du logement.

Un premier changement dans ce sens a été le statut OPH. Il est la fusion des OPAC et OPHLM qui avaient à peu près les mêmes pratiques, mais deux statuts différents.

Cette modification a amené 2 changements majeurs: l’aire de compétences et le statut des employés. Les OPH ont aujourd’hui compétence sur tout le territoire de la région de leur organisme de rattachement. A court terme, je ne pense pas que cela ait de véritable incidence, mais à plus long terme, cela inaugure une certaine concurrence entre bailleurs sociaux.

Concernant les statuts des salariés, il s’agit de la disparition des fonctionnaires au profit de salariés du secteur privé. Pendant une certaine période, les deux statuts vont donc cohabiter.

A peu près en même temps que la mise en place des OPH, des pénalités financières ont été instaurées si un organisme n’avait pas de Plan Stratégique de Patrimoine. En gros, il s’agissait d’effectuer d’une photo à un instant t du parc, et de faire un effort de prospective.

Cela a amené une meilleure connaissance du patrimoine et donc des actions à mener pour le maintenir, l’améliorer ou le développer.

Depuis, un nouveau système de pénalités financières a été mis en place pour taxer les organismes jugés pas assez actifs afin de redistribuer les capacités de financements vers ceux qui bougent. Différentes critiques de cette vision déconnectée des spécificités des territoires ont été avancées et l’Etat réajuste sa politique du logement. On voit bien qu’il s’agit de grandes manœuvres de reprise en main d’une politique délaissée par l’état.

En parallèle de ces manœuvres, et de manière plus concrète au jour le jour, les enjeux de développement durable et de respect du code des marchés publics sont des vecteurs de changements.

Concernant le développement durable, il s’agit principalement de faire évoluer nos pratiques constructives. Cela peut avoir un impact dans l’organisation suivant la manière où l’acquisition de nouvelles compétences est gérée. Cela peut être par formation, recrutement ou par achat de prestations.

D’autres problématiques (proximité de service, qualité de service, …) sont également des moteurs de changements au sein des OPH.

CL: Comment les salariés, anciens et nouveaux, vivent-ils ces changements?

G: Ma position ne me permet pas d’évaluer globalement la situation des salariés au sein des bailleurs sociaux dans leurs diversités…

Sur ce que j’ai constaté, il n’y a pas de réaction type. Certains attendent des changements, d’autres espèrent la stabilité, d’autres encore aspirent à un retour aux méthodes passées… Et cela à tous les niveaux hiérarchiques ou d’âges.

Ce dont j’ai l’impression, c’est que les grandes tendances d’évolution (Nouvelles habitudes constructives, harmonisation des pratiques entre OPH, passage d’une logique de fonctionnaire à une logique de salarié privé, nouvelles exigences de l’état…) ne sont pas comprises par tout le monde. Les plus ouverts les ont identifiées, mais concrètement, je pense que cela passe au dessus de la tête de la plupart d’entre nous. Et comme aujourd’hui ce ne sont que des tendances, leurs traductions au quotidien ne sont pas forcément évidentes.

CL: Dans quelle mesure évoquez vous ces changements avec vos collègues et supérieurs, à l’initiative ou non de ces derniers?

G: Mon analyse pourrait être qualifiée de “macro”. Nous n’évoquons que très rarement cette dimension de réflexion, et quand c’est le cas, la discussion s’égare assez rapidement dans des considérations invérifiables et relativement dogmatiques, ce qui finalement, n’est pas constructif.

Au contraire, lorsque nous évoquons des sujets “micro”, bien qu’ils s’inscrivent dans le schéma “macro”, le résultat est souvent un compromis partagé et constructif. Je pense que la différence se situe principalement dans la capacité à appréhender les sujets, à les rendre concrets. A partir d’une situation vécue, il est plus facile de se positionner que dans un schéma plus abstrait et à long terme.

Concernant l’initiative de l’évocation du changement, elle vient souvent de mon côté, certainement car j’ai un caractère qui s’y prête et la naïveté de la jeunesse! Heureusement, mes collègues me laissent l’espace nécessaire à l’expression de mes idées, bien que mon chef craigne que je ne me concentre pas assez sur les dossiers en cours…

Par contre, au delà de notre service, le changement n’est pas évoqué par notre direction. Cela peut tenir au fait que d’autres services sont plus dans la ligne de mire, notamment dans un contexte de création d’agence locale pour mettre en oeuvre une meilleure proximité de services.

CL: Êtes-vous optimiste dans la capacité des OPH à réussir ces changements?

J’imagine que comme dans toute structure qui doit faire face à des changements, les OPH ont des points forts (expertise, volonté de bien faire) et des points faibles (peur du changement, ambitions mal placées).

A mon sens, la réussite des changements à venir dépendra de la lucidité des dirigeants face aux besoins d’acquérir de nouvelles compétences et face au besoin de capacité à les mettre en musique correctement.

En supposant que nos dirigeants soient lucides, et au vu de la diversité de solutions pour atteindre ces objectifs (recrutement, formation, réorganisation…), je suis assez optimiste, oui. Mais attention, je n’ai pas dis que cela allait être simple!

CL: Merci Gilles pour ce témoignage et bon changement!

*Gilles est un prénom d’emprunt pour raison de confidentialité