Un besoin en conduite du changement est rarement formalisé et exprimé car un responsable de projet n’a pas forcément, et c’est bien compréhensible, une vision claire de ce que cela signifie et englobe. Son objectif est de mener à bien le projet en atteignant les résultats visés dans les délais impartis; s’il rencontre des problèmes, il attend avant tout des solutions, et peu importe que celles-ci s’appellent conduite du changement, gestion de projet ou autres. Je vous propose ici et au cours des prochaines semaines de s’attarder sur ces signaux d’alarmes qui relèvent de la communication, l’implication et le formation des gens, bref, la gestion du changement. Ces signaux sont détectables par l’ensemble des acteurs du changement, quel que soit leur rôle.
Aujourd’hui:
1. “Mon projet n’est plus à l’ordre du jour de mes dirigeants”
La multiplication des projets en entreprise, dans les services de l’état et les collectivités locales, présente plusieurs risques: d’abord, celui que les employés ne sachent plus vraiment où donner de la tête, en particulier ceux, typiquement les middle managers / cadres intermédiaires, à qui l’on demande de participer activement à la mise en oeuvre de ces projets tout en continuant leurs tâches opérationnelles. Le risque aussi que les responsables des différents projets, se mettent en position de concurrence pour essayer d’assurer au mieux le soutien de leur dirigeant, au lieu de coordonner leurs efforts et rechercher les synergies. En tant que responsable de projet, pour éviter le champ de bataille et la mise à l’écart, cela vaut le coup de bien penser en amont comment impliquer ses dirigeants/responsables:
- Mettre sur pied un comité de pilotage composé d’un minimum de décideurs, qui ne se contentera pas de faire de la figuration mais se réunira régulièrement pour traiter des avancées et des problèmes rencontrés.
- En parallèle, définir les modalités de suivi et de pilotage avec son ou ses 2-3 principaux “sponsors” (parrains, appuis); faire en sorte d’établir un dialogue continu avec ces personnes pour qu’elles puissent bénéficier d’un regard privilégié sur le déroulement du projet et adresser des conseils pertinents.
- En début de projet, et si possible même avant, dresser une liste (éventuellement dans le cadre de la cartographie des acteurs clefs) des décideurs concernés, de près ou de loin, par le projet, et aller à leur rencontre pour leur présenter le projet, savoir ce qu’ils en pensent, s’ils voient des synergies avec d’autres initiatives et dans quelle mesure ils souhaitent être associés à la démarche.
Si l’on pense ne plus avoir l’appui de ces dirigeants, il n’est jamais trop tard pour reprendre ces points, basiques mais essentiels pour éviter les mauvaises surprises d’en haut.
La semaine prochaine:
#2 – “On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”
Merci Christophe pour ton article auquel je souhaite réagir.
Lorsqu’un projet n’est plus à l’ordre du jour, il me paraît intéressant de se demander pourquoi ! On peut distinguer schématiquement deux cas de figures, avec une réalité qui est souvent entre les deux. Soit l’entreprise a évolué, et ce qui était considéré il y a quelques mois comme stratégique, important, et prioritaire… ne l’est plus, soit l’intérêt est un peu retombé, car la multiplicité des initiatives, projets et plans d’action ont relégué au second plan ce projet plus ancien.
Dans le premier cas, je pense qu’il ne faut pas hésiter à faire un point avec la Direction sur la nouvelle donne, et faire ensuite les ajustements nécessaires, quitte à supprimer purement et simplement le projet si son intérêt n’est plus démontré.
L’élément clé à faire ressortir dans le deuxième cas, ce sont les bénéfices attendus du projet. La plupart des dirigeants ont une vision à très court terme de leur entreprise. Tout ce qui n’apporte pas un gain rapide et visible a tendance à être mis de côté. Pour re-dynamiser un projet, je proposerais de rappeler à la Direction les gains espérés en les quantifiant, et de montrer rapidement un premier résultat. En plus des qualités de maîtrise de la conduite changement, que tu as bien soulignées, il faut également savoir exposer de bons arguments marketing en faveur du projet (surtout s’il y a de la concurrence en interne), et être un bon communicant.