A cette heure-ci c’est toujours la même chose, le flot ininterrompu des voitures se fige progressivement, jusqu’à la paralysie complète. Ce n’est pourtant pas la première fois que je me retrouve pris dans cet immense piège, obligé d’attendre patiemment que quelque part quelqu’un, enfin arrivé à destination, laisse un espace qui permettra à un autre automobiliste de prendre sa place, et ainsi de suite pour que je puisse à mon tour avancer de quelques mètres. Mais contrairement aux autres fois, je n’ai pas regardé nerveusement ma montre pour évaluer, impuissant, l’ampleur de mon retard, je ne me suis pas précipité sur mon téléphone portable pour avertir la personne qui m’attendais, je n’ai pas cherché quelles excuses je pourrais bien donner à mon arrivée (la pluie, les travaux, le calendrier, ma surprise…), je n’ai pas maudit l’incivisme et l’impatience de mon voisin prêt à tout pour gagner quelques places, je n’ai pas dénoncé l’incurie des politiques, incapables de remédier à cette situation qui ne fait qu’empirer depuis des années.
Au lieu d’essayer de gérer dans l’urgence et avec beaucoup de stress une situation délicate mais complètement prévisible, au lieu d’accabler les autres ou le système, je me suis tout simplement mis à réfléchir à ce que je pouvais faire moi, à mon petit niveau, pour éviter de me retrouver piégé à nouveau, pour passer de la gestion de crise à la prévention de crise. Je passe sur la panoplie des solutions possibles : partir plus tôt, prendre les transports en communs, choisir un autre itinéraire, décaler l’heure du rendez-vous, etc… car le thème de ce billet n’est pas, vous vous en doutez, la crise des transports mais bien la conduite du changement. Eh oui !
Car les embouteillages ne sont pas que dans les transports : nos vies, les entreprises où nous travaillons, les méandres de nos organisations, sont remplies d’embouteillages… Des exemples ?
La commande de fournitures de bureau se trouve dans la pile en attente de la signature du responsable. Il n’est pas pressé de signer ce qu’il considère comme une dépense superflue. Faute de papier, l’imprimante du service ne fonctionne plus depuis plusieurs jours. Je vous laisse imaginer l’énergie qui sera dépensée pour approvisionner en catastrophe le précieux papier.
Le service comptabilité est débordé. Pour le traitement des notes de frais, c’est celui qui crie le plus fort qui est servi, les autres attendront…
Pour que la réunion prévue à 14H commence à l’heure, il est recommandé d’arriver à 13H45. Décodage : pour que les retardataires soient là avant 14H (enfin c’est ce qu’on espère), on demande à tout le monde d’arriver encore plus tôt !
Paul me donne un travail urgent. Je n’ai pas que cela à faire et d’ailleurs en ce moment je suis débordé ! De plus avec lui tout est toujours urgent. Je commencerai la semaine prochaine, de toute façon je ne peux pas faire mieux.
Ces exemples sont réels, et vous en avez sûrement d’autres en tête. Leur point commun ? Des processus inefficaces, bloquants, qui auraient bien besoin d’être analysés sous l’angle de la conduite du changement pour changer les attitudes, les comportements, les habitudes, les règles, le style de management… Les palliatifs proposés à chaque fois pour tenter d’améliorer la situation ne font que l’entretenir ! Est-il efficace de programmer une réunion un quart d’heure plus tôt pour qu’elle commence à l’heure voulue ? Est-ce qu’allonger les délais suffira à calmer celui qui est pressé ?
La conduite du changement peut constituer un bon remède pour désembouteiller nos vies et nos organisations complexes, j’en suis convaincu. Et vous, qu’en pensez-vous ?

J’aimerais vous parler aujourd’hui d’un article fort intéressant récemment paru dans Harvard Business Review intitulé “The Decision Driven Organization”.
Les auteurs (Marcia W.Blenko, Michael C.Mankins et Paul Rogers de Bain & Company) nous invitent à réfléchir sur la manière de conduire une réorganisation.
Selon eux, un changement d’organisation s’appuyant uniquement sur une logique fonctionnelle (structure, ressources nécessaires, moyens à déployer…) ne garantit pas une bonne performance du nouvel ensemble. Les auteurs citent des exemples de sociétés ayant constaté, suite à une réorganisation qui semblait pourtant logique d’un point de vue analytique, des performances inférieures à ce qu’elles étaient précédemment. De même, les changements trop fréquents, en réponse à des problèmes constatés, peuvent également se révéler inefficaces voire négatifs.
La clé du succès consiste à prendre en compte la capacité de la future organisation à prendre et à exécuter les décisions importantes plus vite et mieux que les concurrents. Pour prendre une comparaison, le succès d’une armée dépend au moins autant de la qualité des décisions prises par les officiers, et de la qualité de leur exécution sur le terrain, que de la puissance de feu et des effectifs en place.
Pour réorganiser autour des décisions, six étapes clés sont proposées:
1/ Recenser les décisions importantes.
2/ Identifier les bons endroits pour prendre ces décisions dans l’organisation.
3/ Structurer l’organisation autour des secteurs générant de la valeur ajoutée.
4/ Evaluer le niveau d’autorité dont les décideurs ont besoin, et le leur donner.
5/ Adapter les autres composantes du système (processus, systèmes d’information, primes…) pour une bonne exécution.
6/ Aider les managers à développer les aptitudes et les comportements nécessaires pour prendre et exécuter les décisions rapidement.
Je vous laisse méditer cette approche, en espérant qu’elle vous intéressera. Pour en savoir plus, cf Havard Business Review – June 2010.

1. Introduction

Nous évoquons régulièrement dans ce blog les bonnes pratiques, les précautions à prendre, et les erreurs à éviter pour bien conduire le changement.

Une bonne gestion du projet de changement proprement dit est, cela va de soi, une condition indispensable au succès du projet. Les spécialistes de la conduite du changement soulignent cet impératif, sans toutefois donner d’indications précises sur la méthodologie, ni sur les outils à utiliser.

Les règles fondamentales de la gestion de projet sont bien entendu applicables aux projets de conduite du changement. Dans la plupart des organisations, ces règles sont bien connues des responsables de projets à fort contenu technique. A l’attention des “non spécialistes” de la gestion de projet, voici quelques points importants à prendre en compte avant de se lancer.

2. Qu’est-ce qu’un projet?

Un projet est une entreprise temporaire en vue de créer un produit ou un service unique. Exemples de projets : développement d’un nouveau produit, mise en place d’une nouvelle organisation, lancement d’une campagne marketing, déménagement d’une entreprise…

Un projet a une durée, des moyens, des ressources, et un budget qui sont limités dans le temps. Par contre, les résultats obtenus suite à un projet peuvent être durables, à condition de vérifier régulièrement leur efficacité et leur pertinence en fonction de l’environnement.

3. Qu’est-ce que le management de projet?

Le management d’un projet consiste à appliquer l’ensemble des connaissances, compétences, outils et méthodes aux activités d’un projet pour atteindre les objectifs fixés. Nous allons maintenant nous intéresser de plus près aux outils et méthodes.

D’après le Standish Group, le nombre de projets “bons du premier coup” n’était que de 32% en 2009. Le manque de soutien de la Direction est cité comme la principale cause d’échec. Une analyse plus détaillée montre qu’une mauvaise définition du projet est une cause d’échec majeure (37%) : objectifs imprécis, périmètre modifié, attentes non spécifiées ou non confirmées. Si l’on ajoute à cela un mauvais alignement de l’équipe projet avec l’organisation, on atteint 47% d’échecs. Notons que les taux d’échecs mentionnés ci-dessus sont “toutes causes confondues”, ce qui inclut les projets ayant totalement échoué, les projets ayant dépassé le budget et/ou les délais, et les projets livrés avec des objectifs partiellement atteints. Nous vous renvoyons aux études du Standish Group pour plus de détails.

Mon expérience a montré que les projets de changement sont trop souvent lancés en réponse immédiate à un problème, sans véritable intégration à la stratégie de l’entreprise. L’impact du projet sur la performance de l’entreprise n’étant pas mesuré, les employés ne peuvent pas apprécier son efficacité. D’où la difficulté à obtenir une adhésion forte dans les organisations qui ne tirent pas les leçons, bonnes ou mauvaises, des projets précédents.

4. Quelques clefs de management de projet

Les processus nécessaires au bon déroulement d’un projet sont au nombre de cinq (source = Project Management Institute). Ils sont listés ci-après, avec pour chacun d’eux quelques indications sur leurs éléments constitutifs :

-       Démarrage du projet : objet du projet, domaine d’application, principaux résultats attendus, durée prévue, constitution de l’équipe projet.

-       Planification : découpage des tâches, identification des principales étapes de réalisation avec leurs données d’entrée, leurs données de sortie et leurs interactions.

-       Réalisation : exécution des tâches prévues dans le cadre du projet, assignation et adéquation des ressources, mise à disposition des différents livrables, analyse des résultats.

-       Contrôle : vérification de l’adéquation entre le “prévu” et le “réalisé”, suivi des dépenses, organisation des revues d’avancement, rédaction des comptes-rendus, communication, ajustement en cas de dérive ou problème.

-        Clôture : présentation des résultats obtenus, vérification de la conformité avec l’objectif initial, suggestions d’amélioration.

Enfin, les objectifs du projet doivent être réalistes, chiffrés et facilement vérifiables.

De nombreux projets censés améliorer, simplifier, ou faciliter les choses, sont des échecs parce que la comparaison entre la situation nouvelle et la situation antérieure est impossible. Les partisans du projet vont mettre en avant des exemples pour lesquels “c’est mieux maintenant”, tandis que ses détracteurs vont trouver des situations où “c’était mieux avant”. Les changements dans les programmes scolaires, les aménagements d’horaires, les modifications de procédures destinées à contourner certains problèmes, tout en créant d’autres qui n’ont pas été évalués…rentrent typiquement dans ce cadre. Leurs effets ne sont pas directement vérifiables.

5. Conclusion

J’espère que ce rapide survol du management de projet vous aura aidé à identifier vos points forts et vos pistes de progrès éventuelles afin d’aborder sereinement votre projet de conduite du changement !

Cesser de faire “plus de la même chose”

Avant-dernier épisode de notre série des erreurs de conduite du changement. Aujourd’hui, nous nous penchons sur la façon de gérer ce qui survient inexorablement avec le saut dans l’inconnu du changement: les peurs.

Bonjour,