Mercuri Urval vient de publier une étude sur la perception du changement par les cadres de PME (50 à 500 salariés) de 8 pays européens. En lisant le communiqué de presse, on retient que ce serait en France que le changement aurait concerné le plus grande nombre d’entreprises (78%). Mais en lisant le complément d’informations , on découvre un chiffre contradictoire: 71% des cadres Français interrogés n’attendaient pas de processus de changement au sein de leur entreprise en 2011, de loin le chiffre le plus haut parmi les pays couverts par l’étude. Sur ce point, il y a donc soit faute de frappe soit erreur d’interprétation.

Les autres enseignements sont plus clairs et révèlent que les Français, ont, plus que leurs homologues européens, un problème de capacité à conduire le changement. Ainsi, lorsque l’on demande aux cadres de citer les qualités nécessaires pour conduire le changement, ce sont les français qui déroulent la plus longue liste, en commençant par les aptitudes à communiquer (qualité parmi les plus citées dans tous les pays) jusqu’à l’autonomie et en passant par les compétences relationnelles, le sens de l’objectif et la liste est encore longue. Elle est même utopique et tend à montrer que nos managers nourrissent des inquiétudes fortes, voir un vrai complexe, devant leur capacité à mener le changement. De même, la liste d’objectifs typiquement associés à un changement est la plus longue chez nous. Et sans surprise, les cadres français sont donc seulement 29% à estimer que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle, contre 95% pour les Allemands.

Cette année, la semaine du Développement Durable semble avoir pris plus d’ampleur par rapport aux années précédentes. Le thème choisi est “changeons nos comportements”, ce qui tend à indiquer que le temps de l’action a remplacé celui de la sensibilisation. On insiste moins sur la nécessité d’agir que sur les choses concrètes, simples et quotidiennes ou plus longues et complexes que chacun peut mettre en place, dans son cadre privé ou professionnel.

Cette évolution est logique dans un long processus de changement: il arrive un moment où les gens sont prêts à agir et se lanceront si on leur en donne les opportunités. Après, il faudra suivre les résultats de ces actions, valoriser ce qui a marché et trouvé des solutions à ce qui a moins marché. La nécessité du changement (le pourquoi) doit cependant resté présent dans l’esprit des gens et rappeler ainsi le sens de la démarche.

Voici une petite sélection d’évènements de cette semaine:

- Le 5 avril, 8ème édition du partage des meilleures pratiques de reporting et de management du développement durable, organisé par Enablon, un éditeur de logiciels (espérons que ce ne soit donc pas juste un vaste évènement promotionnel pour la société)

- Le 5 avril Développement Durable, Késako ? Comment intégrer le développement durable au sein de ma structure organisé par la Chambre Régionale de l’Économie Sociale et Solidaire du Nord-Pas-de-Calais

- Toujours le 5 avril, conférence sur l’éco-conception à la CCI Pau Béarn

- Le 6 avril, “projets industriels, projets inacceptables ?”, colloque organisé par CO3 Conseil avec l’ESSEC

- Encore le 6 avril Elisabeth Laville, fondatrice du cabinet Utopies et auteur de “L’entreprise Verte” interviendra à la CCI de Touraine sur le thème: Croissance verte, perspectives et opportunités d’innovation

- Le 7 avril, La Résistance au Changement, conférence organisé par l’association Gascogne Environnement, basée à Agen

- Enfin toujours le 7 avril , mes amis de Riposte Verte organisent une conférence sur le thème: “Réduire et mieux gérer les déchets de bureau – Quelles solutions?”

… Et des tas et des tas d’autres évènements à découvrir ici

Merci à Frédérik de m’avoir montré cette video de Simon Sinek qui nous explique brillamment que les entreprises les plus entrainantes et innovantes sont celles qui commencent à répondre à la question du pourquoi, avant celles du quoi et du comment. La majorité des entreprises prennent le problème à l’envers: elles commencent par le quoi et le comment et tentent d’y ajouter un pourquoi. Le raisonnement de Simon Sinek me semble valoir pour toutes les entreprises, au sens large, c’est à dire tout ce que l’on entreprend, y compris le changement. Avant de s’occuper de comment et qui impliquer dans un projet de changement, il faut pouvoir transmettre le pourquoi. S’il n’y avait qu’un seul message à retenir de cet exposé, je choisirais celui-ci: les gens n’achètent pas ce que vous faîtes, ils achètent pourquoi vous le faîtes et ce pourquoi repose sur une croyance forte, pas juste une série de bénéfices.

La vague de changement qui s’était formée en Tunisie, continue de grossir en Egypte et on ne sait plus trop où elle va s’arrêter. Aux dernières nouvelles, la Syrie serait concernée; qui sait si le mouvement ne va pas bientôt s’étendre à d’autres régions du globe? Je serais curieux de savoir ce qu’en pensent les responsables chinois.

Les dirigeants éjectés, ou très sérieusement menacés de l’être, par leur peuple, sont punis pour ne pas avoir su mettre en place le changement: celui de la démocratisation de leur régime. Lorsqu’un dirigeant, quel que soit le type de son organisation, n’a ni la vision ni le courage de conduire un changement pourtant inéluctable, il semble qu’il finisse toujours rattrapé par ce changement. Il suffit d’une goutte d’injustice pour que le vase déborde: les supporters du changement, jusque là passifs , deviennent actifs, encouragés par la dynamique de groupe et la conviction qu’il y a désormais  davantage à perdre à ne rien faire qu’à prendre l’initiative. Les choses se font alors malheureusement avec des risques élevés de violence et de chaos. Ces risques deviennent mitigés si un leadership suffisamment fédérateur émerge, qui saura alors donner et tenir un cap.

Les responsables politiques, élus locaux, mais aussi dirigeants d’entreprises ont des leçons à tirer de l’analyse de ces révolutions. D’abord que rien n’est durable sans l’adhésion d’une masse critique de gens. Ensuite que refuser les changements inéluctables, représentatifs de tendances lourdes, peut ensuite se payer très cher. Ce sont les organisations qui anticipent, préparent et mettent en oeuvre ces changements suffisamment tôt qui réussissent. General Electric est un bon exemple.

Les accidents industriels ont fait l’actualité aujourd’hui; par une étrange et malheureuse coïncidence, au moment où la commission d’enquête mandatée par la maison blanche sur l’explosion de Deepwater Horizon et la marée noire qui s’en suivit, rendait ses conclusions, on apprenait la mort d’une personne lors d’une explosion dans une usine de gaz liquéfiés à Lareva. Lors des projets en sécurité auxquels j’ai collaboré et des conférences d’experts auxquelles j’ai assisté, j’ai toujours entendu la même chose: derrière un accident “industriel” se cache un comportement humain à risque, qu’il aurait fallu changer. L’enquête de l’accident de Lareva mettra certainement cela en lumière.

Lorsque l’on parle de comportements sécurité on pense à l’opérateur qui oublie de suivre les procédures mais pour BP, ce sont avant tout les dirigeants qui adoptent des comportements à risque. On change les hommes, des accidents graves se produisent régulièrement, mais rien n’y fait: ces comportements entrainant des actions ou des décisions où la sécurité n’est qu’une variable d’ajustement, perdurent comme s’ils étaient profondément ancrés dans les gènes de la société.

Pour rappel, et je l’ai déjà évoqué ici sur ce blog, BP a tout de même déjà été responsable, entre autres, d’une marée noire en Alaska et de l’explosion de la raffinerie de Texas City en 2005. Celle-ci avait eu de graves conséquences et donné lieu à la création d’une commission présidée par James Baker, ancien secrétaire d’état, et constituée de la crème de la crème d’experts, dont le travail a abouti à une série de 10 recommandations à BP pour atteindre l’excellence (et pas seulement la conformité) dans sa gestion de sécurité des procédés (“process safety”).

Ce rapport a eu un énorme impact… sur toute l’industrie pétrochimique, pour laquelle ces fameuses recommandations sont devenus un modèle à suivre, sauf pour BP, à part en apparence, un trait d’ailleurs spécifique de la culture de la société, illustrée dernièrement par sa volonté pathétique et contre-productive de vouloir cacher les nappes de pétrole par un procédé chimique douteux. En France, on n’a pas beaucoup parlé de ce rapport car durant la même période, l’explosion AZF a donné lieu à un nouveau cadre légal avec les plans de prévention de risques technologiques (PPRT).

Qu’est-ce qui a fait que le changement n’a pas pris chez BP? Un vrai sujet de thèse, mais ces quelques questions pourraient nous donner des pistes:

• Quelle était la définition du changement chez BP, à quoi cela devait ressembler concrètement et donc en particulier pour l’équipe dirigeante?
• Qui a été impliqué dans l’élaboration et la mise en oeuvre du changement souhaité?
• Quels mécanismes formels (processus, systèmes, etc) devaient assurer le changement?
• Quel poids, quel pouvoir de décision a-t-on donné à la fonction sécurité dans l’ensemble de l’organisation?
• Qu’a-t-on fait pour que les dirigeants eux-mêmes soient sensibilisés à la sécurité?

Je serais curieux d’avoir déjà les réponses à ces questions, elles figurent d’ailleurs peut-être en partie dans le rapport de la maison blanche.

Aujourd’hui et demain ont lieu les fameux États Généraux du foot français voulus par N.Sarkozy, suite à la lamentable aventure de nos bleus en Afrique du Sud. A cette occasion, le journal L’Équipe a eu la bonne idée de recueillir “101 Propositions pour le football français” auprès de divers acteurs du foot et compilées dans un petit ouvrage offert avec l’édition du week-end dernier.

Je l’ai feuilleté avec intérêt et comme parallèlement je lis l’excellent “L’Entreprise Verte” d’Elisabeth Laville, il m’est apparu clairement qu’une bonne partie des idées formulées par les joueurs, entraineurs, dirigeants, éducateurs et même politiques pour restaurer le foot en France sont des actions typiques d’une politique de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. Plus précisément elles concernent surtout le volet social du développement durable; quelques exemples:

• Mieux ouvrir les jeunes footballeurs au monde extérieur en leur faisant effectuer des stages en entreprise, par exemple de maçonnerie ou de vendange (Eric Carrière)
• Faire appel à des joueurs au chômage pour améliorer l’arbitrage (Lionel Letizi)
• Développer la solidarité au sein des centres de formation (Thomas Monconduit, centre de formation d’Auxerre)
• Se rapprocher du public notamment par des opérations du type sorties à l’usine et/ou hôpitaux locaux (Benoit Pedretti)
• Lancer des programmes de prévention afin de remettre l’éducation et la notion de sport comme source plaisir et non de profit (Marc Planus)
• Former et éduquer un joueur de football mais surtout un citoyen responsable (Joel Muller)
• Obliger les professionnels à avoir un comportement en adéquation avec leur responsabilité sociale envers les gamins (Olivier Sadran Président du Toulouse FC)
• La Fondation du Football devrait servir de passerelle entre les footballeurs professionnels et les grands ONG humanitaires (Pascal Boniface, directeur de l’IRIS et secrétaire général de la fondation du sport)

J’émettrai donc moi-même une proposition: mettre en place une politique RSE ambitieuse au sein du football français.

Les 13 et 14 octobre se tenait à Bourges, le forum Envirorisk, dédié à la gestion des risques environnementaux, technologiques et naturels. La semaine précédente, j’avais eu la chance de faire une courte intervention à l’invitation du CNRI, sur le thème “conduite du changement et sécurité industrielle”. Si cette réunion hébergée par le site de Tours de ST Microelectronics  m’a permis de partager certaines convictions sur le sujet, exprimées dans ce billet et issues de projets sécurité auxquels j’ai eu la chance de participer, Envirorisk m’a permis d’écouter avec un grand intérêt les interventions de spécialistes des risques.

Voici en vrac mes principaux enseignements, morceaux choisis des ateliers:

• Pendant longtemps le risque a été valorisé; les histoires de comportements soi-disant héroïques et en réalité dangereux ont été glorifiés; ce n’est plus vraiment le cas mais on rencontre souvent désormais un double-discours dans les entreprises: d’un côté les responsables opérationnels encouragent leurs employés à la sécurité et de l’autre ils continuent d’adopter des comportements souvent peu exemplaires (exemple un chef d’équipe dit à ses opérateurs de bien porter leur EPI mais il néglige lui-même le sien); conduire le changement de ces comportements profondément ancrés est toujours difficile.
• Lorsque l’on parle de comportements sécurité en entreprise, on pense souvent aux opérateurs mais il ne faut pas oublier d’inclure ceux des dirigeants et cadres: un dirigeant qui néglige le management de la sécurité a un comportement dangereux
• Débat autour des sanctions et incitations: mieux vaut sanctionner systématiquement les comportements dangereux et aléatoirement seulement les bons comportements, pour éviter que ces derniers soient seulement motivés par l’appât du gain alors qu’il est important de passer le message qu’ils doivent être la norme.
• 64% des accidents au travail sont directement dûs aux comportements
• 63% des accidents sont dûs à des fautes de conception, ce qui inclus des mauvais comportements lors de cette phase
• Juridiquement, l’employeur a une obligation de prévention envers ses employés (directive 89); la jurisprudence exige même aux employeurs une obligation de résultats. L’employeur sera donc sanctionné, éventuellement pénalement, pour tout accident. Dans les conséquences néfastes des accidents, à part humaines bien sur, il y a les sur-cotisations d’assurances.
• Les spécialistes du risque, issus de tous ses différents domaines (industrie, banque/finance, informatique, environnement…) se sont parlés pour tenter de définir un langage commun; le résultat est le référentiel ISO 73, une base pour élaborer des solutions communes des gestion des risques
• Conduire le changement est à double titre important pour les entreprises dans leur management des risques: d’abord humainement pour faire en sorte que les employés adhèrent à la démarche sécurité et ensuite, pour  assurer que celle-ci prenne en compte les changements dans l’entreprise quels qu’ils soient (organisationnels, stratégiques…) afin que ceux-ci n’aient pas un impact négatif sur la sécurité.

La matinée du 14 était consacrée au Développement Durable au sein des collectivités territoriales; j’y reviendrai dans un prochain billet

Je sors ici du cadre éditorial de ce blog (encore que comme plus ou moins tout est lié au changement…), mais puisque vous êtes ici sur un blog il me paraissait intéressant de partager avec vous ce graphique génial (merci le Vide Poches) montrant l’état de la blogosphère mondiale: répartition géographique, linguistique, démographique, économique.

Vous comprendrez pourquoi je tiens à écrire des billets en anglais (à part le fait que cela me permet d’entretenir mes compétences), le problème c’est qu’apparemment il faudrait aussi que je me mette au japonais…

Avec le développement à grande vitesse des outils “2.0″ de communication corporate, il sera intéressant de suivre l’augmentation de la part des bloggers “pro” (seuls 4% aujourd’hui), alors que l’outil blog a déjà été largement adopté par les “self-employed” (9% des bloggers) ayant de fait largement changé notre façon de nous promouvoir; les entreprises B2C sont aussi assez largement rentrés dans l’ère du “Social CRM” et du “Community Management”; cette tendance lourde, qui change les relations entre parties prenantes des marques, englobera-t-elle le secteur B2B?

C’est l’un des enseignements de l’étude IFOP “Les salariés et le changement: conduite, adhésion, résistances” publié au printemps (merci Hervé d’en avoir parlé je ne retrouve d’ailleurs plus où!): 58% des salariés interrogés (échantillon de 1004 salariés) ont une perception positive du changement en entreprise alors que 42% en ont une perception négative. A noter que l’enquête a été menée auprès de salariés d’entreprises de plus de 1500 personnes, mais cela confirme les résultats de l’étude que j’avais fait réaliser par un groupe d’étudiants de l’IAE de Grenoble sur les PME et le changement.

L’étude IFOP est très intéressante en bien d’autres points:

• Seuls 11% des personnes interrogées disent n’avoir vécu aucun changement dans le cadre de leur activité; une espèce rare et certainement en voie de disparition
• Lorsque l’on parle de changement en entreprise, c’est à un changement de projet d’entreprise (stratégie, orientation) que les salariés pensent d’abord; par contre quand on leur demande quel changement ils ont récemment vécu, ce sont les restructurations, les changements de méthode de travail et les changements de direction générale qui arrivent en tête des réponses.
• La perception des salariés varie bien entendu selon le type de changement. Ainsi sur les 3 types cités précédemment, 74% ont une vision positive d’un changement de projet d’entreprise, 78% d’un changement de méthode de travail et, sans surprise, seuls 30% des interrogés ont une vision positive des restructurations suite à une fusion, un rachat, une cession.
• 65% des salariés interrogés disent que globalement leur changement s’est bien passé et toutefois seuls 50% estiment que le changement a été bénéfique;  c’est pour moi une demi-surprise et il est intéressant de noter que le premier chiffre est l’inverse du rapport habituellement présenté sur le taux de réussite des changements (on a coutume de dire que seuls 1/3 des changement réussissent)

J’en finis avec 3 chiffres qui forment ensemble LA piste d’amélioration de conduite du changement pour les entreprises:

• Pour 67% des salariés interrogés, l’entreprise a mis en place une communication sur le projet de changement et les raisons du changement
• Pour 40% des salariés interrogés, l’entreprise a mis en place des formations à destination des salariés
• Pour 31% des salariés interrogés, l’entreprise a mis en place une participation des salariés à la conduite du changement

Autrement dit les actions de conduite du changement se limitent encore trop souvent à de la communication, condition nécessaire mais insuffisante pour que la résistance de principe ou l’adhésion molle devienne une adhésion forte. Les meneurs du changement doivent s’attacher à élaborer et mettre en place un dispositif d’implication et de formation des salariés et même de toutes les parties prenantes du changement.