Rédigé pour K&P sur base de ce précédent billet et paru  sur Le Cercle Les Echos

La vague de changement née à Sidi Bouzid en Tunisie et touchant l’un après l’autre les pays arabes, porte, toute proportion humanitaire gardée, des enseignements clefs pour les dirigeants de tout type d’organisation publique, associative ou privée.

Les dictateurs éjectés par leur peuple, sont punis pour ne pas avoir su mettre en place le changement: celui de la démocratisation de leur régime. Il aura suffi d’une goutte supplémentaire d’injustice pour que le vase déborde: les supporters du changement, jusque là passifs, sont brusquement devenus actifs, encouragés par la dynamique de groupe et la conviction qu’il y aurait désormais davantage à perdre à ne rien faire qu’à prendre l’initiative. Les choses se font alors malheureusement avec des risques élevés de violence et de chaos, comme en Libye. Ces risques deviennent mitigés si un leadership suffisamment fédérateur émerge, sachant donner et tenir un cap.

Les dirigeants de nos entreprises et organisations publiques ne sont heureusement pas des dictateurs fous et dangereux. Cependant, la même logique s’applique à un responsable n’ayant ni la vision ni le courage de conduire un changement pourtant inéluctable. Son organisation est mise en danger, ses équipes se résignent et souffrent jusqu’à ce qu’un évènement apparemment anodin enclenche une transformation qui aurait pu être beaucoup moins douloureuse si anticipée et préparée à temps. Quelles sont les leçons à tirer? J’en vois trois principales.

D’abord qu’aucune stratégie ni aucun mode de fonctionnement n’est durable sans l’adhésion d’une masse critique de gens. Or lorsqu’une stratégie impopulaire s’impose, les managers reculent trop souvent devant ce qu’ils considèrent comme une tâche trop difficile. Pourtant, même un plan de réduction de coûts peut rencontrer une certaine adhésion. Déjà par un effort de clarté envers les salariés, sur les causes et les attentes, puis par l’écoute et le dialogue et enfin par la mise en avant de points positifs, qui existent nécessairement même pour les salariés et pas seulement pour les actionnaires.

En second lieu, les signes du changement se détectent par une posture d’écoute et de contact. Écoute de ce qui se dit, contact de ce qui se fait, en «interne» comme en «externe».  S’il est très difficile pour un manager d’y consacrer le temps nécessaire, il peut néanmoins organiser un dispositif et transmettre cet état d’esprit à ses équipes.

Enfin, et c’est selon moi l’enseignement majeur, il n’y pas de limite à l’énergie qui peut être créée par un groupe de personnes s’appropriant un changement qui les touche, autant individuellement que collectivement. Dire que les managers doivent impliquer leurs équipes dans le changement est un énorme cliché qui n’en reste pas moins vrai et encore trop peu appliqué avec sincérité.

On a tout intérêt aujourd’hui à prendre en compte ces trois enseignements pour réussir un changement dont l’importance et l’inéluctabilité semblent se confirmer chaque jour: celui de la responsabilité sociale et environnementale (RSE ou responsabilité sociétale de l’entreprise).

A cette heure-ci c’est toujours la même chose, le flot ininterrompu des voitures se fige progressivement, jusqu’à la paralysie complète. Ce n’est pourtant pas la première fois que je me retrouve pris dans cet immense piège, obligé d’attendre patiemment que quelque part quelqu’un, enfin arrivé à destination, laisse un espace qui permettra à un autre automobiliste de prendre sa place, et ainsi de suite pour que je puisse à mon tour avancer de quelques mètres. Mais contrairement aux autres fois, je n’ai pas regardé nerveusement ma montre pour évaluer, impuissant, l’ampleur de mon retard, je ne me suis pas précipité sur mon téléphone portable pour avertir la personne qui m’attendais, je n’ai pas cherché quelles excuses je pourrais bien donner à mon arrivée (la pluie, les travaux, le calendrier, ma surprise…), je n’ai pas maudit l’incivisme et l’impatience de mon voisin prêt à tout pour gagner quelques places, je n’ai pas dénoncé l’incurie des politiques, incapables de remédier à cette situation qui ne fait qu’empirer depuis des années.
Au lieu d’essayer de gérer dans l’urgence et avec beaucoup de stress une situation délicate mais complètement prévisible, au lieu d’accabler les autres ou le système, je me suis tout simplement mis à réfléchir à ce que je pouvais faire moi, à mon petit niveau, pour éviter de me retrouver piégé à nouveau, pour passer de la gestion de crise à la prévention de crise. Je passe sur la panoplie des solutions possibles : partir plus tôt, prendre les transports en communs, choisir un autre itinéraire, décaler l’heure du rendez-vous, etc… car le thème de ce billet n’est pas, vous vous en doutez, la crise des transports mais bien la conduite du changement. Eh oui !
Car les embouteillages ne sont pas que dans les transports : nos vies, les entreprises où nous travaillons, les méandres de nos organisations, sont remplies d’embouteillages… Des exemples ?
La commande de fournitures de bureau se trouve dans la pile en attente de la signature du responsable. Il n’est pas pressé de signer ce qu’il considère comme une dépense superflue. Faute de papier, l’imprimante du service ne fonctionne plus depuis plusieurs jours. Je vous laisse imaginer l’énergie qui sera dépensée pour approvisionner en catastrophe le précieux papier.
Le service comptabilité est débordé. Pour le traitement des notes de frais, c’est celui qui crie le plus fort qui est servi, les autres attendront…
Pour que la réunion prévue à 14H commence à l’heure, il est recommandé d’arriver à 13H45. Décodage : pour que les retardataires soient là avant 14H (enfin c’est ce qu’on espère), on demande à tout le monde d’arriver encore plus tôt !
Paul me donne un travail urgent. Je n’ai pas que cela à faire et d’ailleurs en ce moment je suis débordé ! De plus avec lui tout est toujours urgent. Je commencerai la semaine prochaine, de toute façon je ne peux pas faire mieux.
Ces exemples sont réels, et vous en avez sûrement d’autres en tête. Leur point commun ? Des processus inefficaces, bloquants, qui auraient bien besoin d’être analysés sous l’angle de la conduite du changement pour changer les attitudes, les comportements, les habitudes, les règles, le style de management… Les palliatifs proposés à chaque fois pour tenter d’améliorer la situation ne font que l’entretenir ! Est-il efficace de programmer une réunion un quart d’heure plus tôt pour qu’elle commence à l’heure voulue ? Est-ce qu’allonger les délais suffira à calmer celui qui est pressé ?
La conduite du changement peut constituer un bon remède pour désembouteiller nos vies et nos organisations complexes, j’en suis convaincu. Et vous, qu’en pensez-vous ?

En tant que fan de tennis et spécialiste du changement, j’ai suivi avec un grand intérêt le feuilleton du futur emplacement de Roland Garros. Pour mémoire, le contrat actuel courant jusqu’en 2015, et l’étroitesse du stade actuel se faisant de plus en plus marquante par rapport aux autres tournois du grand chelem, la FFT avait lancé un appel d’offres pour l’accueil du tournoi et d’un centre technique national à partir de 2016. 4 projets avaient été présentés: le site actuel de la porte d’auteuil agrandi en partie sur le jardin des serres pour atteindre environ 13ha (contre 8 aujourd’hui), Gonesse, Marne la Vallée et Versailles, ces trois derniers proposant des sites d’au moins 35ha, cependant plus chers.

Le nouveau court dans les serres se fera-t-il?

Vous l’avez sans doute découvert dans la presse, c’est l’agrandissement du site actuel qui a été choisi par les instances de la FFT, devant le site de Marne. En tant que fan de tennis je pense que c’est une mauvaise décision et en tant que spécialiste du changement je pense qu’elle a été motivée par une force d’inertie trop importante, plus précisément, une absence de compréhension de l’urgence du changement. Je m’explique:

Les joueurs, les spectateurs, la direction technique nationale, les associations de riverains, étaient tous pour un déménagement. Les premiers et seconds pour avoir beaucoup plus de place, les troisièmes pour avoir un énorme centre technique flambant neuf et les derniers entre autres pour protéger les serres d’auteuil sur lequel se ferait l’agrandissement. J’oublie les télévisions et autres médias qui m’ont paru favorables au déménagement, je pense, pour avoir la possibilité de diffuser des matchs se déroulant dans de splendides nouvelles enceintes. A l’inverse, les sponsors étaient majoritairement contre une délocalisation craignant qu’elle ne ternisse l’image prestigieuse dont jouit le tournoi. J’ai lu aussi que les votants, c’est à dire les dirigeants d’instances locales de la FFT, voyaient d’un mauvais oeil le fait qu’un déménagement du site et donc du siège de la fédération, ne leur permettrai plus de séjourner dans les beaux hôtels parisiens lors des assemblées fédérales. Le petit confort: l’ennemi du changement.

Le Projet de Marne la Vallée

En réalité, on peut largement suspecter les dirigeants de la FFT de ne s’être jamais projetés dans une situation de déménagement et d’avoir lancé cet appel d’offres uniquement dans le but de négocier un meilleur deal avec la mairie de Paris. Je pense que les dirigeants ont ensuite été surpris par la qualité des autres dossiers, présentant certes chacun des faiblesses (déficit d’image pour Gonesse, éloignement pour Marne et incertitude de faisabilité pour Versailles, comme pour Paris d’ailleurs) mais tellement attractifs. Moi-même, lorsque j’ai entendu cette histoire de délocalisation, je n’étais pas très chaud, mais après avoir vu les dossiers, je me suis dit que ce serait une folie de ne pas saisir l’opportunité.

En optant pour Paris, la fédération a dégradé l’image du tennis: elle a renforcé son élitisme alors qu’elle a besoin de la populariser encore davantage, elle donne le sentiment de ne pas respecter le patrimoine, l’environnement et les riverains par l’empiètement sur les serres (et cela ne fait que commencer) et enfin ce non-changement envoie un message conservateur, traditionnel et de repli sur soi-même.

Qu’aurait-il fallu pour que les votants s’engagent dans le changement? J’ignore les les coups bas, les pressions qui ont pu se dérouler en coulisse mais je pense que pour augmenter leurs chances de succès, les représentants des autres sites auraient du bien plus axer leur argumentaire sur l’urgence du changement, c’est-à-dire les incohérences et les risques du dossier parisien. Vanter les bénéfices de leur site sans d’abord convaincre de la nécessité de bouger est un coup d’épée dans l’eau. Évidemment il faut tout de même que cela soit compatible avec les règles du jeu d’un appel d’offres mais on aurait pu imaginer une coalition du changement, composée de diverses personnalités du tennis et politiques, prendre la parole dans les médias de manière beaucoup plus forte et parallèlement les candidats vanter les mérite de leur dossier.

Stephen Elop espère le déclic

Comme évoqué ici précédemment, il semble bien que la position de leadership qu’avait construit Nokia se soit progressivement muée en complaisance, dont l’une des conséquences a été de se lancer bien trop tard dans les smartphones. Aujourd’hui, Nokia est presque devenu un acteur de seconde zone. Un nouveau CEO, Stephen Elop, ancien de Microsoft, a été appelé à la rescousse pour provoquer un déclic et remonter la pente.

Après une première période classique pour un nouveau patron consistant à prendre le pouls de la société, Stephen Elop est passé en mode action, en écrivant à tous ses employés un mail qui ressemble à un grand coup de pied dans les fesses. Il y partage sa vision de l’état inquiétant de la société, les menaces et les raisons qui ont, selon lui, conduit l’entreprise à se trouver dans cette situation. Pour cela, il a choisi d’utiliser une métaphore classique en conduite du changement: celle de l’homme qui se réveille sur une plateforme pétrolière en feu et n’a d’autres choix que de se jeter à l’eau. Elop cherche ainsi à convaincre son personnel que Nokia doit faire le grand saut pour espérer survivre.

Je serais très curieux de savoir comment ce mail a été perçu en interne; a-t-il crevé l’abcès? Va-t-il démoraliser ou motiver les troupes? Cette approche est utile lorsque le personnel s’est endormi sur ses lauriers et n’a pas pris conscience des dangers qui guettent la société; est-ce le cas chez Nokia? Les employés ne sont pas aveugles, mais au moins le mail aura servi à montrer que les dirigeants ont, eux, bien pris conscience , de la gravité de la situation. Car le problème de la complaisance peut autant commencer dans le “boardroom” que dans la salle d’opérateurs.

Ce qui est certain, c’est que l’homme qui saute de la plateforme évite le feu mais pas nécessairement la noyade: encore faut-il qu’on lui montre où il doit aller et espérer qu’il sache nager; ça tombe bien, la nouvelle stratégie de Nokia sera présentée demain vendredi. A suivre.

L’une de mes alertes google a repéré ce communiqué de presse plutôt inquiétant sur la manière d’expliquer le changement aux employés de la Poste. Il s’agit d’un exemple de mauvaise utilisation d’outils de conduite du changement: le syndicat Sud PTT s’émeut, je pense à raison, de certaines formations destinées aux cadres du groupe dont le but est de les aider à comprendre le changement. L’intention est bonne mais si les faits rapportés sont exacts, l’application est dramatique.

Dans cette formation, qui n’était que pilote faut-il tout de même préciser, animée par l’Institut Français de la Relation Client, on explique aux cadres que face au changement ils ont le choix d’être “un paillasson”, “un hérisson”, “polisson” ou à “l’unisson”. Une formulation maladroite et humiliante; oui, il est utile d’aider les meneurs du changement à identifier les différentes formes de réactions suscités par le changement qui vont de l’adhésion à la résistance et au sabotage; mais le but n’est pas de stigmatiser ces réactions, le but c’est d’écouter, comprendre et, entre autres, voir quelles réponses (constructives) peuvent être apportés à des personnes refusant ce qui leur est proposé.

Il semblerait que les formateurs aient aussi utilisé le fameux petit livre de Spencer Johnson, “Qui a piqué mon fromage” où ces mêmes réactions au changement sont métaphoriquement illustrés par les différentes réactions de souris auxquelles on a donc “piqué” leur fromage. C’est un excellent petit ouvrage, mais dont le but est de montrer les différentes réactions humaines au changer, et non pas d’en pointer certaines du doigt . Le plus désastreux, c’est que les formateurs ont explicitement parlé d’”immobilisme suicidaire” comme réaction type au changement, alors que l’on connaît le risque psychosocial d’un vaste programme de transformation dans une organisation comme La Poste ou France Telecom. Au sujet de ce dernier, un reportage de France 3 avait d’ailleurs déjà témoigné d’une utilisation perverse de la courbe du changement par des consultants externes.

Je n’ai pas d’expérience directe avec ce type d’organisation publique passant dans un univers compétitif, mais j’ai le sentiment qu’encore plus qu’ailleurs, les intervenants externes doivent effectuer un gros travail de compréhension du contexte historique de l’entreprise; ils doivent s’en imbiber pour en comprendre les codes qui leur permettront de se faire accepter comme accompagnateurs du changement.

Pour ce qui est d’aider des salariés à comprendre le changement, j’utilise dans mes formations une technique simple; je pars du principe que tout le monde connaît le changement puisque tout le monde le vit personnellement. Je demande à chaque participant de penser à un changement important dans sa vie, personnelle ou professionnelle, et de noter les émotions qui lui viennent à l’esprit en se rappelant de ce changement. Chaque participant note une émotion par post-it et tout le monde va ensuite coller ses post-its au mur , puis on les regroupe plus ou moins par type. Le résultat est une myriade d’émotions très équilibrée avec des termes qui reviennent souvent comme “peur” ou “excitation”. Un résultat propre à chaque groupe, le message principal étant que le changement génère toutes ces émotions dont il faut permettre l’expression, comprendre et sur lesquels on pourra s’appuyer pour faire avancer ce changement.

Le 1er juin dernier se tenait la 6ème Rencontre du Réseau Rhône-Alpes Énergie Climat à Lyon, à laquelle participait une petite centaine de représentants (élus, associations, état) des acteurs rhône-alpins des Plan Climats Énergie Territoriaux (PCET), qui sont la déclinaison territoriale du Plan Climat National, dont la finalité première est la lutte contre le changement climatique  par l’atténuation des GES et l’adaptation aux conséquences de la part irréversible du réchauffement.

Le changement et donc sa conduite, sont au coeur de la problématique des PCET et j’ai eu ainsi le grand plaisir d’intervenir lors de cette rencontre par une présentation sur le sujet ainsi qu’une mise en perspective des ateliers de l’après-midi. Les organisateurs, Matthieu Guedon et Patricia Dubois, ont eu la bonne idée de faire réaliser cette vidéo ci-dessous, de la journée:

Les rencontres du réseau énergie climat en Rhône-Alpes
envoyé par ADEME. – Découvrez les dernières tendances en vidéo.

Après une matinée consacrée à diverses interventions, 2 ateliers étaient organisés l’après-midi: l’un sur les circuits courts (de distribution), l’autre sur les documents de planification (ou comment par exemple intégrer une approche environnementale dans le PLU).

Même si les sujets des ateliers diffèrent, les points abordés par les participants illustrent des problématiques communes de conduite du changement:

• La nécessité de mettre en avant les justes bénéfices pour chaque acteur, en complément de la raison d’être commune du changement
• Élargir la coalition du changement, surtout dans le contexte développement durable, très transversal, et collectivités territoriales, qui interagissent avec une multitude d’acteurs.
• Gérer la complexité, un défi particulier dans le contexte public français, composé de multiples échelons territoriaux et nationaux, compliquant les circuits de décision et donc la mise en oeuvre du changement

N’hésiter pas à me contacter pour me demander la présentation de mon intervention ou d’autres renseignements sur cette journée.

]]> http://www.appetiteforchange.net/2010/11/conduire-le-changement-des-pcet.html/feed 0 http://www.appetiteforchange.net/2010/10/2-liens-pour-le-week-end.html http://www.appetiteforchange.net/2010/10/2-liens-pour-le-week-end.html#comments Fri, 29 Oct 2010 16:10:27 +0000 Christophe Lastennet http://www.appetiteforchange.net/?p=959

Ces 2 articles traitent de conduite du changement en rapport avec des projets de mise en place de nouveaux outils de gestion et collaboration:

1. Dans le cadre du nouvel Intranet 2.0 de la DGAC (Direction Générale de l’Aviation Civile). L’auteur explique comment la conduite du changement a été la principale clef de succès du nouvel outil auprès des 11500 utilisateurs; pas étonnant puisque plus qu’un outil un Intranet 2.0 est un vecteur de transformation culturelle de l’organisation.
2. Le cas de la mise en place d’un ERP de nouvelle génération à la Monnaie de Paris; un cas qui m’a été envoyé par mes amis de Deveho Consulting, et nous travaillons justement ensemble sur la conduite du changement auprès de leurs clients: comment gérer les risques humains d’un projet ERP

Bonne lecture et bon week-end

Dans le cadre du forum Envirorisk évoqué précédemment, se déroulait, en matinée du 14 octobre, le jeudi du CNRI “Collectivités et Développement Durable”; était invité entre autres Yves MACHEBOEUF, Premier Adjoint de la commune de Guyancourt, en charge des travaux du cadre de vie et du Développement durable.et Vice Président de la communauté d’Agglomération de Saint Quentin en Yvelines, en charge de la communication et des grands projets.

J’ai passé les 19 premières années de ma vie à Plaisir, à côté de St-Quentin, et j’y retourne souvent car mes parents y habitent toujours. St-Quentin: son architecture béton nouvelle ville, son centre commercial, sa gare glauque où se pressent des milliers de travailleurs tous les jours pour aller prendre les non-moins glauques trains et RER (mais au moins les dessertes sont-elles bonnes), son étang où j’allais avec mes copains (véli)-planchistes essayer de retrouver vaguement nos sensations des côtes bretonnes, en guettant sur l’eau LA rafale de vent qui durait en général entre 5 et 10 secondes, et faisait que nous terminions ce “run” en tombant comme des feuilles mortes dans 30 cm d’eau et de vase. Mais au moins y-en-a-t-il un d’étang.

St-Quentin La Grise...

Quelle fut ma surprise donc de constater que l’agglomération était à l’honneur d’une conférence sur le développement durable; pour moi, c’était un peu comme si on invitait une PME pétrochimique à venir promouvoir l’économie verte. Je dois reconnaître qu’au fil de l’intervention du très enthousiaste Mr Macheboeuf, mes doutes initiaux se sont effacés et finalement j’ai été assez épaté. D’abord il m’est apparu que l’intervenant n’était pas un converti “vert” de la première heure, mais qu’il avait fini par réellement s’approprier avec passion un sujet, qui, je le pressens, devait lui être tombé dessus; et c’est ce qu’il y a de bien avec le changement: il arrive parfois sans qu’on l’ait demandé ni attendu, on y est d’abord plutôt réticent et, peu à peu, en s’y mettant, on découvre tout le champ d’opportunités qu’il offre. S’agit-il de greenwashing? Je ne connais pas assez les dossiers  pour répondre avec certitude mais il me semble que des démarches prometteuses ont été mises en oeuvre, entre autres:

• bilan carbone territorial et test d’indicateurs DD
• Ecoquartier centre
• Circulation douce (à voir concrètement ce que cela signifie)
• Etude des éco-filières avec la CCI Versailles

...St-Quentin La Verte?

Il y a encore beaucoup à faire, sans doutes, mais je retiens les mots clefs associés par Mr Macheboeuf avec le développement durable: consensus, arbitrage, bon sens, impulsion, courage. Par exemple, le nouveau vélodrome, qui logera la FFC, ne prévoit que 300 places de parking pour ses locataires et les 5000 spectateurs des grands évènements iront se garer au centre commercial et prendront des navettes; le bon sens a prévalu en choisissant de ne pas équiper le toit de panneaux solaires car cela aurait demandé un renforcement trop important de la structure sans gain écologique. Le greenwashing, cela aurait peut-être consisté à mettre des panneaux et s’autoriser ainsi un grand parking spectaculaire.

Je retiens enfin que le niveau de connaissances du sujet Développement Durable est très variable entre élus et qu’un gros effort de formation et sensibilisation est nécessaire pour mettre tout le monde à un niveau suffisant pour permettre de faire avancer les actions vertueuses plus rapidement. Ça tombe bien, un programme a été justement mis en place.

La prochaine fois que j’irai à St-Quentin, j’aurai certainement un regard plus intéressé sur l’agglomération.

Le 100ème billet de ce blog sera très court, juste pour partager cette réponse de Jonny Wilkinson, à un journaliste lui faisant remarquer qu’il n’avait jamais paru si heureux sur un terrain:
“C’est vrai. Je suis un joueur différent. J’ai changé. En m’adaptant au Top 14, il m’a fallu développer de nouveaux points forts. C’est un challenge extrêmement positif. Et j’ai retrouvé le plaisir. Ça faisait longtemps que le rugby signifiait pour moi de me bagarrer contre les blessures et cette pression médiatique, le poids des Coupes du monde 2003, 2007. Ce n’était plus du rugby, mais peut-être simplement du boulot. La question était devenue de survivre et non pas de vivre le rugby“.

Voilà qui montre, peut-être mieux que toutes les méthodologies expliquées dans les 99 billets précédents, comment réussir le changement.