D’abord désolé pour ces longues semaines de silence, dûes à une charge significative de travail et l’envie aussi de m’aérer l’esprit. Je suis toutefois ravi de partager cette présentation ci-dessous élaboré avec Jean-Louis Tomas, auteur d’ouvrages de références sur la gestion de projets ERP dont ce dernier.

Nous avons fait connaissance suite à un commentaire de Jean-Louis sur ce blog en réaction déjà à un billet sur l’importance de conduire le changement pour réussir son projet ERP. Nous avons pensé qu’il serait intéressant de réaliser ce petit travail en commun, finalement achevé après de nombreux échanges par mail et téléphoniques!

“L’idéal ne réside pas nécessairement dans le changement” m’a t-on dit aujourd’hui. C’est utile à rappeler dans un contexte où le flux de changements imposés ou proposés est continu: bien évaluer quels changements sont les plus urgents et dresser sa liste de priorités en conséquence sera utile en ce début d’année. Mes observations et propres expériences de 2010 m’amènent à proposer ces 4 mots clefs à prendre en compte dans la conduite de nos changements:

• Sincérité: le syndrome des pseudo-consultations de parties prenantes semble se généraliser; les meneurs de changement, pressés peut-être par un calendrier de plus en plus serré, savent qu’il leur est nécessaire d’impliquer et consulter leurs parties prenantes mais ils n’ont ni le temps ni l’envie de leur donner des marges de manoeuvre. On ne peut pas impliquer à fond tout le monde (rappel de quelques principes ici pour définir des priorités) mais faire semblant peut s’avérer très contre-productif: on croit gagner du temps alors que finalement on finit par en perdre beaucoup lorsque les parties prenantes en question, vexés lorsqu’ils découvrent la manipulation, bloquent le processus.
• Risques: psychosociaux, sociaux, économiques, environnementaux, sont de plus en plus évoqués, peut-être parce que mieux compris. Bien identifier et mesurer ces risques, puis définir des actions préventives, bref une bonne gestion de risques, est un moyen efficace pour définir ses actions prioritaires de conduite du changement.
• Originalité: les changements ont tous des points communs, raison pour laquelle les principes de leur accompagnement sont universels mais chaque changement est aussi unique par sa nature, son contexte, les gens concernés. Permettre à ces derniers de s’approprier leur changement lui donnera plus de vie, de substance, d’originalité.
• Simplicité: ce n’est pas par hasard que gérer la complexité est devenu un thème de formation en vogue. Les structures matricielles, l’empilement de couches de systèmes et processus, affectent le bon déroulé des changements. Un conseil alors: KISS (Keep It Short and Simple), rester simple dans la définition, la construction et la communication du changement.

J’ai souvent évoqué sur ce blog la méthodologie de conduite du changement de John Kotter, les 8 étapes du changement, qui m’a été inculqué au MBA Change & Innovation de l‘IAE d’Aix en Provence (l’est-il toujours?). Bien entendu, de nombreux autres modèles existent et même s’ils reprennent souvent les mêmes ingrédients (communication, explication, implication), chacun a sa propre structure et son propre vocabulaire qui conviendront mieux à certains contextes que d’autres.

Je vous propose ici un aperçu du modèle ADKAR, qui m’a été soufflé par l’un des lecteurs de ce blog qui se reconnaîtra! Ce modèle a été élaboré en 1998 par la firme Prosci, qui se définit comme le leader mondial de la recherche en conduite du changement. Effectivement, chaque année Prosci publie un benchmarking international de conduite du changement effectué auprès de plusieurs centaines d’entreprises, permettant de dégager les facteurs clefs de succès de projets de changement.

Le Modèle ADKAR

Comme vous pouvez le voir ci-dessus, le modèle consiste à structurer le changement en différentes phases du point de vue des employés concernés correspondant aux différentes phases typiques d’un projet:

• A pour Awareness, conscience en français. Cette première phase a pour objectif de sensibiliser les employés à un besoin”business” auquel il faudrait répondre.
• D pour Desire, inutile de traduire. Il s’agit de susciter le désir de changement chez les employés lors de la phase de conceptualisation et développement du projet de changement.
• K pour Knowledge, connaissance. L’employé doit visualiser précisément à quoi correspond le changement et comment y parvenir.
• A pour Ability, capacité. L’employé doit avoir les capacités de mettre en oeuvre le changement, on pense donc ici aux compétences et à la formation
• R pour Reinforcement. Il s’agit de pérenniser le changement, mettre en place les mécanismes pour passer d’un mode “projet” à un mode “permanent”.

Finalement, je m’aperçois que ce modèle est une assez bonne synthèse entre les étapes de Kotter et les 4 conditions à mettre en oeuvre pour changer les comportements: tout part de la sensibilisation et ensuite il s’agit de donner aux employés les leviers d’action. D’ailleurs l’acronyme ADKAR n’est pas sans rappeler AIDA (pas l’opéra), modèle utilisé en marketing pour bien orienter ses messages: Attention Interest Desire Action.

N’hésitez pas à partager votre expérience si vous avez utilisé ADKAR.

Plus de détails sur le site de Prosci

Pour moi les choses sont claires: faire en sorte que les gens changent demande à la fois l’instauration d’un sens de l’urgence (étape 1 de Kotter) et le partage d’une vision positive et fédératrice d’un bel avenir possible (étape 3 du même Kotter). Les 2 éléments sont nécessaires: un sens de l’urgence seul va d’abord inciter les gens à bouger mais, sans vision, ne sachant vers quoi tendre ils risquent soit de revenir vers le statut quo, soit d’aller n’importe où. A contrario, une vision seule risque de ne pas être suffisante pour que les gens quittent une situation qu’ils jugent confortable.

Instaurer le sens de l’urgence nécessite de s’appuyer sur des éléments factuels mais aussi une part de prospective pour mettre en valeur les menaces du statut quo. Dans le débat climatique, le film d’Al Gore “Une Vérité qui Dérange” et dans une moindre mesure “Home” de Yann Arthus-Bertrand sont des “best practices” de l’instauration du sens de l’urgence car ils jouent sur l’émotion tout en s’appuyant sur des éléments factuels. Le premier, plus que le second, à mon goût, communique aussi une vision positive d’avenir, une croissance économique verte.

Établir le sens de l’urgence est un processus continu et répétitif servant l’instauration du changement. Au fur et à mesure que de nouvelles découvertes se font qui mettent en valeur les dangers de ne pas changer, il est vital de partager ces nouveaux éléments, qui sont en quelque sorte des piqûres de rappel utiles pour renforcer le message principal.

Les leaders, en entreprise, dans la sphère publique ou ailleurs, ont pour rôle d’être à l’écoute de ce que j’appellerai les promoteurs de l’urgence du changement. Le pire serait la complaisance. S’il se vérifie que les menaces sont fondées, les leaders ont alors pour mission de définir une nouvelle vision fédératrice et tracer le chemin à suivre. Ils pourront alors s’appuyer sur ces personnes qui auront eu le mérite et le courage de dire des vérités parfois difficiles à entendre.

Suite de notre série sur ce qui doit alerter les responsables du changement:

“On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

Les responsables intègrent le plus souvent, dans leur démarche de changement, la nécessité d’expliquer celui-ci aux gens concernés; cependant ils peuvent se retrouver impuissants devant des employés qui semblent comprendre ce qu’on leur explique mais rechignent à se lancer. Dans ce cas de figure, 2 questions majeures doivent être posées:

• A qui s’adressent vraiment les explications? Une erreur fréquente commise par les porteurs de changement consiste à croire que ce qui, dans le changement, leur semble bénéfique, le sera aussi aux yeux des autres. La réalité, c’est que par exemple un ingénieur commercial à qui l’on demande de fournir des informations dans le nouveau système CRM (gestion relation clients) est plutôt indifférent au fait que son directeur commercial disposera d’une vue plus précise et réaliste du tuyau d’opportunités commerciales en cours. Par contre, il sera déjà plus coopératif si l’on prend le temps de comprendre quels sont ses problèmes et comment le CRM en question pourrait contribuer à les résoudre. Si cette condition est remplie, alors il sera aussi attentif aux bénéfices généraux, pour l’ensemble de l’équipe, du département ou de l’entreprise.

• A-t-on créé les conditions pour que les gens expérimentent le changement? Un bon travail d’explication est nécessaire mais pas suffisant pour faire en sorte que les gens aient le déclic; les meneurs du changement doivent s’attacher à créer un terrain propice à l’expérimentation, condition préalable à l’appropriation; dans le cas de notre CRM, il s’agit de faire en sorte que les utilisateurs soient impliqués le plus possible en amont du projet, qu’ils participent au façonnement de l’outil, qu’ils aient l’occasion de le tester en profondeur. L’effet de masse joue aussi beaucoup: plus l’on voit ses collègues et supérieurs hiérarchiques expérimenter plus on est encouragé à franchir le pas soi-même.  C’est cette expérimentation qui va faire que peu à peu, les gens ressentent les avantages du changement et finissent par y adhérer.

Un besoin en conduite du changement est rarement formalisé et exprimé car un responsable de projet n’a pas forcément, et c’est bien compréhensible,  une vision claire de ce que cela signifie et englobe. Son objectif est de mener à bien le projet en atteignant les résultats visés dans les délais impartis; s’il rencontre des problèmes, il attend avant tout des solutions, et peu importe que celles-ci s’appellent conduite du changement, gestion de projet ou autres. Je vous propose ici et au cours des prochaines semaines de s’attarder sur ces signaux d’alarmes qui relèvent de la communication, l’implication et le formation des gens, bref, la gestion du changement. Ces signaux sont détectables par l’ensemble des acteurs du changement, quel que soit leur rôle.

Aujourd’hui:

1. “Mon projet n’est plus à l’ordre du jour de mes dirigeants”

La multiplication des projets en entreprise, dans les services de l’état et les collectivités locales, présente plusieurs risques: d’abord, celui que les employés ne sachent plus vraiment où donner de la tête, en particulier ceux, typiquement les middle managers / cadres intermédiaires, à qui l’on demande de participer activement à la mise en oeuvre de ces projets tout en continuant leurs tâches opérationnelles. Le risque aussi que les responsables des différents projets, se mettent en position de concurrence pour essayer d’assurer au mieux le soutien de leur dirigeant, au lieu de coordonner leurs efforts et rechercher les synergies. En tant que responsable de projet, pour éviter le champ de bataille et la mise à l’écart, cela vaut le coup de bien penser en amont comment impliquer ses dirigeants/responsables:

- Mettre sur pied un comité de pilotage composé d’un minimum de décideurs, qui ne se contentera pas de faire de la figuration mais se réunira régulièrement pour traiter des avancées et des problèmes rencontrés.

- En parallèle, définir les modalités de suivi et de pilotage avec son ou ses 2-3 principaux “sponsors” (parrains, appuis); faire en sorte d’établir un dialogue continu avec ces personnes pour qu’elles puissent bénéficier d’un regard privilégié sur le déroulement du projet et adresser des conseils pertinents.

- En début de projet, et si possible même avant, dresser une liste (éventuellement dans le cadre de la cartographie des acteurs clefs) des décideurs concernés, de près ou de loin, par le projet, et aller à leur rencontre pour leur présenter le projet, savoir ce qu’ils en pensent, s’ils voient des synergies avec d’autres initiatives et dans quelle mesure ils souhaitent être associés à la démarche.

Si l’on pense ne plus avoir l’appui de ces dirigeants, il n’est jamais trop tard pour reprendre ces points, basiques mais essentiels pour éviter les mauvaises surprises d’en haut.

La semaine prochaine:

#2 – “On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

J’aimerais vous parler aujourd’hui d’un article fort intéressant récemment paru dans Harvard Business Review intitulé “The Decision Driven Organization”.
Les auteurs (Marcia W.Blenko, Michael C.Mankins et Paul Rogers de Bain & Company) nous invitent à réfléchir sur la manière de conduire une réorganisation.
Selon eux, un changement d’organisation s’appuyant uniquement sur une logique fonctionnelle (structure, ressources nécessaires, moyens à déployer…) ne garantit pas une bonne performance du nouvel ensemble. Les auteurs citent des exemples de sociétés ayant constaté, suite à une réorganisation qui semblait pourtant logique d’un point de vue analytique, des performances inférieures à ce qu’elles étaient précédemment. De même, les changements trop fréquents, en réponse à des problèmes constatés, peuvent également se révéler inefficaces voire négatifs.
La clé du succès consiste à prendre en compte la capacité de la future organisation à prendre et à exécuter les décisions importantes plus vite et mieux que les concurrents. Pour prendre une comparaison, le succès d’une armée dépend au moins autant de la qualité des décisions prises par les officiers, et de la qualité de leur exécution sur le terrain, que de la puissance de feu et des effectifs en place.
Pour réorganiser autour des décisions, six étapes clés sont proposées:
1/ Recenser les décisions importantes.
2/ Identifier les bons endroits pour prendre ces décisions dans l’organisation.
3/ Structurer l’organisation autour des secteurs générant de la valeur ajoutée.
4/ Evaluer le niveau d’autorité dont les décideurs ont besoin, et le leur donner.
5/ Adapter les autres composantes du système (processus, systèmes d’information, primes…) pour une bonne exécution.
6/ Aider les managers à développer les aptitudes et les comportements nécessaires pour prendre et exécuter les décisions rapidement.
Je vous laisse méditer cette approche, en espérant qu’elle vous intéressera. Pour en savoir plus, cf Havard Business Review – June 2010.

“Il faut impliquer nos salariés dans le changement”: un cliché qui n’en reste pas moins vrai mais qui se traduit en résultats très différents selon les actions qui auront été concrètement mises en oeuvre. Il n’y a qu’à prendre exemple sur les méthodes de consultation de nos gouvernants sur les réformes: on entend les responsables dire qu’ils s’attachent à “consulter les partenaires”, sociaux ou autres, et ces derniers dire qu’ils sont en fait placés devant un fait accompli et nullement impliqués dans le processus de décision. Sachant qu’il y a là bien évidemment un jeu politique, présent aussi toutefois en entreprise, difficile de savoir la vérité.

Pour essayer de rendre plus concret une notion un peu floue, je vous propose ce modèle fixant 5 niveaux d’implication de parties prenantes au changement:

1. Informer: ce premier niveau se traduit par un simple message, oral ou écrit, du dirigeant aux gens concernés. Ceux-ci ne prennent donc nullement part à la définition du changement. Dans ce cas de figure, le dirigeant doit être certain que la décision qu’il annonce ne suscitera aucun rejet et/ou que sa mise en oeuvre ne nécessite pas d’effort particulier.
2. Vendre: ce 2nd niveau suppose que le changement présente des bénéfices qu’il est utile de mettre en avant, tout comme les inconvénients du statut quo. Si l’on juge qu’un effort de “vente” est nécessaire, c’est que le changement sera d’autant plus facilement mis en oeuvre que les gens concernés auront compris son intérêt. Ceci étant, ces personnes n’ont dans ce niveau toujours pas individuellement leur mot à dire. Par contre ils peuvent collectivement influer par exemple en bloquant la mise en oeuvre de la décision.
3. Tester: c’est le premier niveau où les personnes impactées par le changement peuvent réellement influer sur le “produit fini”. Ici, l’apporteur de changement a déjà une solution dont les bénéfices sont clairs mais qui nécessite confirmation et éventuellement quelques ajustements. Cela peut permettre aussi d’identifier des problèmes que l’on n’aurait pas anticipés. Le pouvoir de décision reste toutefois très largement concentré sur le dirigeant.
4. Consulter: ce 4ème niveau d’implication doit s’appliquer pour des changements dont la mise en oeuvre promet d’être assez complexe, sujette à résistance et pour laquelle il est important de donner la chance aux gens d’apporter leur propre touche. Trop souvent, l’objectif d’une consultation est purement tactique: assurer le soutien d’alliés dans le changement. Or ceci ne sera qu’une conséquence, certes importante, de ce que la consultation doit avant tout viser: susciter des propositions constructives et prendre en compte les meilleures. Si le processus de consultation est sain et fait appel aux bonnes personnes, c’est à dire compétentes et concernées, il y aura nécessairement de bonnes idées à intégrer dans le “produit fini”. Le processus de réforme des retraites rentre dans cette catégorie.
5. Co-produire: il s’agit ici de donner un vrai pouvoir de décision aux personnes que l’on sélectionnera pour composer les groupes de travail qui produiront ensemble le résultat final. Ce niveau s’applique à un changement dont le meneur n’a qu’une vision, complexe à créer et mettre en oeuvre et pour lequel la contribution de personnes d’expériences et de vues différentes est capital. Je pense que le Grenelle de l’Environnement rentre dans cette catégorie.

Pensez aux changements que vous menez ou qui sont menés vous concernant: quelle est le niveau d’implication actuelle et que devrait-il être?

1. Introduction

Nous évoquons régulièrement dans ce blog les bonnes pratiques, les précautions à prendre, et les erreurs à éviter pour bien conduire le changement.

Une bonne gestion du projet de changement proprement dit est, cela va de soi, une condition indispensable au succès du projet. Les spécialistes de la conduite du changement soulignent cet impératif, sans toutefois donner d’indications précises sur la méthodologie, ni sur les outils à utiliser.

Les règles fondamentales de la gestion de projet sont bien entendu applicables aux projets de conduite du changement. Dans la plupart des organisations, ces règles sont bien connues des responsables de projets à fort contenu technique. A l’attention des “non spécialistes” de la gestion de projet, voici quelques points importants à prendre en compte avant de se lancer.

2. Qu’est-ce qu’un projet?

Un projet est une entreprise temporaire en vue de créer un produit ou un service unique. Exemples de projets : développement d’un nouveau produit, mise en place d’une nouvelle organisation, lancement d’une campagne marketing, déménagement d’une entreprise…

Un projet a une durée, des moyens, des ressources, et un budget qui sont limités dans le temps. Par contre, les résultats obtenus suite à un projet peuvent être durables, à condition de vérifier régulièrement leur efficacité et leur pertinence en fonction de l’environnement.

3. Qu’est-ce que le management de projet?

Le management d’un projet consiste à appliquer l’ensemble des connaissances, compétences, outils et méthodes aux activités d’un projet pour atteindre les objectifs fixés. Nous allons maintenant nous intéresser de plus près aux outils et méthodes.

D’après le Standish Group, le nombre de projets “bons du premier coup” n’était que de 32% en 2009. Le manque de soutien de la Direction est cité comme la principale cause d’échec. Une analyse plus détaillée montre qu’une mauvaise définition du projet est une cause d’échec majeure (37%) : objectifs imprécis, périmètre modifié, attentes non spécifiées ou non confirmées. Si l’on ajoute à cela un mauvais alignement de l’équipe projet avec l’organisation, on atteint 47% d’échecs. Notons que les taux d’échecs mentionnés ci-dessus sont “toutes causes confondues”, ce qui inclut les projets ayant totalement échoué, les projets ayant dépassé le budget et/ou les délais, et les projets livrés avec des objectifs partiellement atteints. Nous vous renvoyons aux études du Standish Group pour plus de détails.

Mon expérience a montré que les projets de changement sont trop souvent lancés en réponse immédiate à un problème, sans véritable intégration à la stratégie de l’entreprise. L’impact du projet sur la performance de l’entreprise n’étant pas mesuré, les employés ne peuvent pas apprécier son efficacité. D’où la difficulté à obtenir une adhésion forte dans les organisations qui ne tirent pas les leçons, bonnes ou mauvaises, des projets précédents.

4. Quelques clefs de management de projet

Les processus nécessaires au bon déroulement d’un projet sont au nombre de cinq (source = Project Management Institute). Ils sont listés ci-après, avec pour chacun d’eux quelques indications sur leurs éléments constitutifs :

-       Démarrage du projet : objet du projet, domaine d’application, principaux résultats attendus, durée prévue, constitution de l’équipe projet.

-       Planification : découpage des tâches, identification des principales étapes de réalisation avec leurs données d’entrée, leurs données de sortie et leurs interactions.

-       Réalisation : exécution des tâches prévues dans le cadre du projet, assignation et adéquation des ressources, mise à disposition des différents livrables, analyse des résultats.

-       Contrôle : vérification de l’adéquation entre le “prévu” et le “réalisé”, suivi des dépenses, organisation des revues d’avancement, rédaction des comptes-rendus, communication, ajustement en cas de dérive ou problème.

-        Clôture : présentation des résultats obtenus, vérification de la conformité avec l’objectif initial, suggestions d’amélioration.

Enfin, les objectifs du projet doivent être réalistes, chiffrés et facilement vérifiables.

De nombreux projets censés améliorer, simplifier, ou faciliter les choses, sont des échecs parce que la comparaison entre la situation nouvelle et la situation antérieure est impossible. Les partisans du projet vont mettre en avant des exemples pour lesquels “c’est mieux maintenant”, tandis que ses détracteurs vont trouver des situations où “c’était mieux avant”. Les changements dans les programmes scolaires, les aménagements d’horaires, les modifications de procédures destinées à contourner certains problèmes, tout en créant d’autres qui n’ont pas été évalués…rentrent typiquement dans ce cadre. Leurs effets ne sont pas directement vérifiables.

5. Conclusion

J’espère que ce rapide survol du management de projet vous aura aidé à identifier vos points forts et vos pistes de progrès éventuelles afin d’aborder sereinement votre projet de conduite du changement !