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Conduite du changement dans les projets S.I. : retour d’expérience.

C’est avec plaisir que j’accueille Gilles Mirande pour qui j’ai eu la chance de travailler dans le cadre d’une mission riche et intense de conduite du changement pour le déploiement de l’outil de reporting BusinessObjects. Celui-ci n’est que la face visible du projet de système d’information M.I.S qu’a dirigé Gilles pendant 3 ans dans un contexte multi-sites européen, avec de forts enjeux métier de gestion des risques de crédits.

Il arrive assez fréquemment, particulièrement en France, que la conduite du changement soit considérée comme la cinquième roue du carrosse d’un projet SI et  que les décideurs aient vite fait de l’éliminer en cas de pression budgétaire. A moins qu’ils n’aient été déjà sensibilisés aux bénéfices d’une telle démarche. C’était le cas de Gilles Mirande. J’ai donc eu au cours de ma mission la chance de pouvoir compter sur son support indéfectible lorsque, forcément, notre démarche a bousculé un ordre MOE/MOA traditionnel bien établi. Le lecteur sera comme moi, j’en suis sûr, vivement intéressé par la claire description que fait Gilles de sa méthode de conduite d’un projet. En outre, je retiendrai toujours de la formidable expérience qu’a été celui-ci, la manière dont il a tenu le cap malgré les bourrasques et les obstacles rencontrés. Au final, on se dit que ça valait le coup.  

Gilles, sur quel type de projet interviens-tu et quels sont en général les changements associés à ces projets?

J’interviens généralement sur de grands projets de mise en place ou d’évolution de systèmes d’information, impliquant beaucoup d’intervenants et souvent porteurs d’importants enjeux stratégiques. Ce sont des projets entraînant des changements techniques, mise en place d’un système nouveau, et des évolutions des modes de travail et des compétences.

Lorsque tu démarres un projet ou que tu en prends la gestion en cours de route, quelles sont tes priorités?

La réussite d’un projet se joue généralement au lancement, dans les 3 à 4 premiers mois.

Je m’attache en premier lieu à l’identification des enjeux du projet, la définition la plus claire possible du périmètre, la définition d’une cible, et la mise en place de l’organisation.

Une bonne organisation doit d’abord s’appuyer sur un sponsoring fort de la part de la Direction cliente, indispensable pour vous aider à lever les obstacles organisationnels, humains, ou budgétaires qui ne manqueront pas d’apparaître en cours de projet.  Les autres composantes clés de l’organisation sont l’identification et l’implication de tous les acteurs concernés, la mise en place d’une équipe projet compétente et motivée, et la fixation d’un planning réaliste.

Pendant cette phase de lancement du projet, j’établis une vision la plus claire possible de la cible à atteindre et de la trajectoire. Cette cible et cette trajectoire sont un horizon qu’il faut garder en permanence dans son champ de vision quelques soient les difficultés rencontrées pendant le projet.

Enfin, élément déterminant, la mise en place d’une communication et d’un accompagnement du changement permanents, avec toujours en ligne de mire les enjeux et la cible à atteindre.

Justement, que vont apporter selon toi cette communication et cette conduite du changement et quelle doit être la place de celle-ci dans l’organisation d’un projet?

Dans l’exemple que tu citais en introduction, le projet ayant nécessité la mise en place de rapports avec l’outil Business Objects, nous nous sommes rendus compte au bout de 2 ans que nous avions fait un beau projet technique, les filiales semblaient jouer le jeu en envoyant leurs données au système central, mais en fait elles ne s’étaient pas du tout appropriées le système, et étaient incapables d’en valider le contenu ! Nous avons dû en urgence mettre en place une organisation dédiée à la conduite du changement, tu es intervenu pour nous aider : identification des filiales et acteurs pilotes, mise en place de groupes de travail avec les filiales, relais de communication avec les différents acteurs du central, etc. Nous avons en parallèle travaillé en mode agile pour aligner les rapports Business Objects avec le contenu attendu par les filiales, ce qui a permis de montrer régulièrement des résultats concrets, d’avoir des feedbacks rapides sur les évolutions réalisées, de maintenir l’implication des contributeurs et une dynamique positive sur le projet.

La conduite du changement, quand l’enjeu est important comme dans l’exemple dont nous venons de parler, doit être dans l’organisation au même niveau que le projet technique, les décisions qui la concernent sont aussi importantes, voire plus.

Au final qu’est-ce qui fait qu’un projet réussit ou non?

Il faut d’abord que le projet soit mis sur les bons rails lors de son lancement, enjeux clairs, objectifs réalistes, sponsoring affirmé, bonne organisation.

Ensuite, il faut de la stabilité dans les objectifs à atteindre, de la constance et de la solidarité dans l’action, de la clairvoyance sur les événements. Ce sont avant tout les hommes qui vont faire que le projet réussit ou non.

Tu as récemment découvert la méthode Agile qui a été appliquée avec succès sur notre projet, quels en sont les principes et en quoi cela peut-il faciliter la mise en oeuvre d’un projet?

L’apparition des démarches agiles est une avancée majeure pour la réussite des projets dans nos organisations de plus en plus contraintes, soumises à la concurrence et à l’évolution des marchés.

Il n’est souvent plus possible de lancer des projets au long cours sans résultats rapides, et les démarches agiles apportent des réponses concrètes aux limites des méthodes classiques pour faire face à des difficultés telles que, maturité inégale des besoins, variabilité des spécifications, effet tunnel, rigidité des processus entre les différents acteurs du projet entraînant des déperditions…

Par exemple, on admet dans une démarche agile que les besoins pourront évoluer, s’affiner, changer au cours du projet, et donc on met en priorité la réalisation de ce qui apporte le plus de valeur rapidement et est le plus mature, sans attendre d’avoir défini l’ensemble du système ni planifié l’ensemble de sa réalisation. De plus, on livre des fonctionnalités dans un délai court, et on obtient ainsi au plus tôt un feedback du donneur d’ordre.

Les démarches agiles sont fondées sur un travail en équipe des meilleurs experts de chaque domaine du projet, représentants métier, développeurs, testeurs, intégrateurs… en éliminant autant que possible les pertes de temps ou d’énergie des organisations projet trop lourdes.

Elles ne sont toutefois pas toujours aisées à mettre en oeuvre, car elles bousculent des modes de travail ancrés dans les mentalités, et un accompagnement au changement est souvent nécessaire.

Merci pour ce témoignage.

Gilles Mirande et Christophe Lastennet interviennent ensemble à l’IAE d’Orléans sur le thème de la conduite du changement dans le cadre de projets SI. Merci de prendre contact ici pour plus d’informations concernant ce type d’intervention.

 

 

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