Et si 2012 débouchait sur encore plus de changements? Alors cette citation de Marc-Aurèle pourra nous être utile

“Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l’être mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre.”

Meilleurs voeux.

Nous avons fait connaissance suite à un commentaire de Jean-Louis sur ce blog en réaction déjà à un billet sur l’importance de conduire le changement pour réussir son projet ERP. Nous avons pensé qu’il serait intéressant de réaliser ce petit travail en commun, finalement achevé après de nombreux échanges par mail et téléphoniques!

• 55 % of respondents (managers and executives) definitely or possibly expect change in their company in the coming year. I would have expected more and I wonder if the “yes” part of the pie wasn’t accidently reversed with the “no”. Interestingly France is where this number is lowest (29%) and Italy where it is highest (77%). An indication of the French legendary fear of change and Italy’s enthusiasm?
• Totally unsurprisingly, cost and process efficiencies are ranked as the top reasons for conducting change. Better customer/market orientation comes third and actually first specifically in Switzerland where adjustment to technical changes/innovations is also seen as an important reason for change.
• When it comes to the most important capabilities to successfully lead a change process, the respondents emphasize the importance of soft skills: ability to communicate, motivate and take on responsibility. Empathy is ranked 15 out of 16, which to me doesn’t reflect reality as understanding what the others go through is a big necessary first step to get them onboard.
• Improving change processes requires first of all a more open attitude of people towards change. It would be interesting to know if the respondents count themselves in that statement. I think that whenever we conduct a change we complain about that lack of openness from others while when change is imposed upon us we tend to put ourselves in the complaining position.

Business leaders, although some of whom may show signs of autocracy, are luckily far from mad and dangerous dictators. They can even be inspiring and brilliant. Nevertheless, the same rationale is absolutely applicable to a leader who has neither the vision nor the courage to implement unavoidable change. The organization is then in danger of losing touch with its people who suffer from the situation. Until an apparently unimportant event occurs that triggers an uncontrolable chain of events, ultimately bringing a change that would have been much less painful and chaotic, had it been anticipated and prepared in time. What lessons can be drawn? I suggest the following three.

First that no strategy nor modus operandi is sustainable without a critical number of people supporting it. This may seem naive or idealistic to a GM whose unpopular task is to cut costs by 20%. Well the danger is precisely to by-pass the necessary dialog, and I mean not one-way communication but real two-ways conversations, that will help establish clarity, a necessary first step to adhesion.

The second lesson would be: watch out for signs of change, by listening to your stakeholders: clients, employees, local authorities, suppliers, labour unions, ONG’s,… Of course a leader would have to clone himself several times to achieve all that by her/himself; so another solution is to organise this process , make sure to spend selected time on the field and share this state of mind with her/his teams.

Third, there is no limit to the energy created by a group of people who have taken full ownership of a change that touches them individually as well as collectively. Too often change leadership fail because leaders don’t sincerely apply those principles that they are very well aware of: involvement, dialog, empowerment, transparency to name a few.

In a growing number of organizations, leaders are applying these lessons to drive a change that proves to be more and more inevitable: Corporate Social Responsibility.

Les autres enseignements sont plus clairs et révèlent que les Français, ont, plus que leurs homologues européens, un problème de capacité à conduire le changement. Ainsi, lorsque l’on demande aux cadres de citer les qualités nécessaires pour conduire le changement, ce sont les français qui déroulent la plus longue liste, en commençant par les aptitudes à communiquer (qualité parmi les plus citées dans tous les pays) jusqu’à l’autonomie et en passant par les compétences relationnelles, le sens de l’objectif et la liste est encore longue. Elle est même utopique et tend à montrer que nos managers nourrissent des inquiétudes fortes, voir un vrai complexe, devant leur capacité à mener le changement. De même, la liste d’objectifs typiquement associés à un changement est la plus longue chez nous. Et sans surprise, les cadres français sont donc seulement 29% à estimer que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle, contre 95% pour les Allemands.

Cette évolution est logique dans un long processus de changement: il arrive un moment où les gens sont prêts à agir et se lanceront si on leur en donne les opportunités. Après, il faudra suivre les résultats de ces actions, valoriser ce qui a marché et trouvé des solutions à ce qui a moins marché. La nécessité du changement (le pourquoi) doit cependant resté présent dans l’esprit des gens et rappeler ainsi le sens de la démarche.

Voici une petite sélection d’évènements de cette semaine:

- Le 5 avril, 8ème édition du partage des meilleures pratiques de reporting et de management du développement durable, organisé par Enablon, un éditeur de logiciels (espérons que ce ne soit donc pas juste un vaste évènement promotionnel pour la société)

- Le 5 avril Développement Durable, Késako ? Comment intégrer le développement durable au sein de ma structure organisé par la Chambre Régionale de l’Économie Sociale et Solidaire du Nord-Pas-de-Calais

- Toujours le 5 avril, conférence sur l’éco-conception à la CCI Pau Béarn

- Le 6 avril, “projets industriels, projets inacceptables ?”, colloque organisé par CO3 Conseil avec l’ESSEC

- Encore le 6 avril Elisabeth Laville, fondatrice du cabinet Utopies et auteur de “L’entreprise Verte” interviendra à la CCI de Touraine sur le thème: Croissance verte, perspectives et opportunités d’innovation

- Le 7 avril, La Résistance au Changement, conférence organisé par l’association Gascogne Environnement, basée à Agen

- Enfin toujours le 7 avril , mes amis de Riposte Verte organisent une conférence sur le thème: “Réduire et mieux gérer les déchets de bureau – Quelles solutions?”

… Et des tas et des tas d’autres évènements à découvrir ici

La vague de changement née à Sidi Bouzid en Tunisie et touchant l’un après l’autre les pays arabes, porte, toute proportion humanitaire gardée, des enseignements clefs pour les dirigeants de tout type d’organisation publique, associative ou privée.

Les dictateurs éjectés par leur peuple, sont punis pour ne pas avoir su mettre en place le changement: celui de la démocratisation de leur régime. Il aura suffi d’une goutte supplémentaire d’injustice pour que le vase déborde: les supporters du changement, jusque là passifs, sont brusquement devenus actifs, encouragés par la dynamique de groupe et la conviction qu’il y aurait désormais davantage à perdre à ne rien faire qu’à prendre l’initiative. Les choses se font alors malheureusement avec des risques élevés de violence et de chaos, comme en Libye. Ces risques deviennent mitigés si un leadership suffisamment fédérateur émerge, sachant donner et tenir un cap.

Les dirigeants de nos entreprises et organisations publiques ne sont heureusement pas des dictateurs fous et dangereux. Cependant, la même logique s’applique à un responsable n’ayant ni la vision ni le courage de conduire un changement pourtant inéluctable. Son organisation est mise en danger, ses équipes se résignent et souffrent jusqu’à ce qu’un évènement apparemment anodin enclenche une transformation qui aurait pu être beaucoup moins douloureuse si anticipée et préparée à temps. Quelles sont les leçons à tirer? J’en vois trois principales.

D’abord qu’aucune stratégie ni aucun mode de fonctionnement n’est durable sans l’adhésion d’une masse critique de gens. Or lorsqu’une stratégie impopulaire s’impose, les managers reculent trop souvent devant ce qu’ils considèrent comme une tâche trop difficile. Pourtant, même un plan de réduction de coûts peut rencontrer une certaine adhésion. Déjà par un effort de clarté envers les salariés, sur les causes et les attentes, puis par l’écoute et le dialogue et enfin par la mise en avant de points positifs, qui existent nécessairement même pour les salariés et pas seulement pour les actionnaires.

En second lieu, les signes du changement se détectent par une posture d’écoute et de contact. Écoute de ce qui se dit, contact de ce qui se fait, en «interne» comme en «externe».  S’il est très difficile pour un manager d’y consacrer le temps nécessaire, il peut néanmoins organiser un dispositif et transmettre cet état d’esprit à ses équipes.

Enfin, et c’est selon moi l’enseignement majeur, il n’y pas de limite à l’énergie qui peut être créée par un groupe de personnes s’appropriant un changement qui les touche, autant individuellement que collectivement. Dire que les managers doivent impliquer leurs équipes dans le changement est un énorme cliché qui n’en reste pas moins vrai et encore trop peu appliqué avec sincérité.

On a tout intérêt aujourd’hui à prendre en compte ces trois enseignements pour réussir un changement dont l’importance et l’inéluctabilité semblent se confirmer chaque jour: celui de la responsabilité sociale et environnementale (RSE ou responsabilité sociétale de l’entreprise).