A couple of weeks ago I facilitated a workshop about knowledge sharing within a large multinational. Several middle managers were brought together to define a new way forward to accelerate internal collaboration across regions and departments; what they had until now was a best practices database, more or less successful, and now they wanted to gear the initiative up so people would really start collaborating on important business issues.

I’m sure this problem statement is one that many of you have experienced; I worked myself on a similar project about 5 years ago and was a bit frustrated that eventually only the top-down, pushy part of the program was retained while most of the transversal and collaborative part, that would have been materialized through the rise of communities of practices, was left out officially for cost reasons and I suspect more for political ones. We were still very much in a “knowledge is power” kind of culture.

Since then linkedIn, facebook, twitter and in general Web 2.0 have risen up to the success we know. We use those tools to meet and collaborate; if we have a problem, we google it, we chat or ask a question in the relevant linkedIn group. All of this has tremendously increased our collaboration skills and the younger generations are natural born collaborators. So in this workshop the good old best practices database and the good old reward & recognition system that goes with it, were pretty much put away, and it was decided that the in-house social networking tool (sort of a mix between facebook and linkedin at company level, similar to what many large corporations are currently lauching) would be the platform for the new way forward.

Of course this is still only a tool, although with many possibilities, and people need to figure out what hot business topics they could be working on together. Some of them also need to learn the tools available and be encouraged. But it’s not the fact that you have a knowledge sharing KPI, an award, or even that your boss orders you to collaborate that you will sustainably do so.  These are all artificial motivators that could in the worst case turn counterproductive: like in the case of this company where each plant was expected to submit at least one good practice every month on the database. Coming at the end of the month, the plant managers would just tell somebody to write anything they could come up with, just to tick the box.

“Best practices is a mistake, it doesn’t work”, I heard recently. What has become clear is that complexity is rising and local specificities are very much counterbalancing standardization and globalization, making the copy and paste model obsolete. Instead, people, competencies and experiences need to connect to co-design specific solutions for specific problems in specific contexts. To do that, databases are useless. Platforms where people can connect, get to know each other, discuss issues, work together ,confidentially or not, in their own pace, are very useful and yet it will only work if people feel free enough to contribute.

Je me faisais un peu de soucis pour notre garçon de 5 ans qui faisait hier sa rentrée en Grande Section (Maternelle) dans une nouvelle école, suite à notre déménagement, avec pour seul repère la visite express que nous avions effectuée mardi. Cela m’ennuyait qu’il quitte sa première école, ses copains, mais lui semblait dés le début tout excité. Je pensais alors que le jour de la rentrée serait tout de même difficile, qu’il serait rattrapé par la peur de ce nouveau contexte et que, naturellement, une petite période d’adaptation serait nécessaire.

Et bien pas du tout, il m’a bluffé: pas de pleurs, pas de petite tremblote, pas de cinéma, tout de suite dans le vif du sujet à jouer avec ses nouveaux copains de classe. Bon, lorsque nous l’avons récupéré à la fin de la journée, il nous a bien dit “eh ben moi tu sais j’ai même pas eu peur”, ce qui, nous l’avons appris, signifie le contraire, mais franchement je m’attendais à bien pire.

Alors la question se pose: est-ce un exemple d’une meilleure capacité des enfants à gérer le changement? Jusqu’alors, j’avais pourtant surtout vu et entendu le contraire, à savoir que les enfants, en tout cas en bas âge, n’aiment pas du tout les changements et préfèrent la routine des rituels et lieux quotidiens.

Questions sous-jacente: y-a-t-il un talent naturel pour le changement? J’ai l’habitude de dire en contexte professionnel, qu’individuellement notre personnalité et notre expérience du changement nous prédisposent à mieux l’accepter ou non. Vos avis m’intéressent.

Suite de notre série sur ce qui doit alerter les responsables du changement:

“On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

Les responsables intègrent le plus souvent, dans leur démarche de changement, la nécessité d’expliquer celui-ci aux gens concernés; cependant ils peuvent se retrouver impuissants devant des employés qui semblent comprendre ce qu’on leur explique mais rechignent à se lancer. Dans ce cas de figure, 2 questions majeures doivent être posées:

• A qui s’adressent vraiment les explications? Une erreur fréquente commise par les porteurs de changement consiste à croire que ce qui, dans le changement, leur semble bénéfique, le sera aussi aux yeux des autres. La réalité, c’est que par exemple un ingénieur commercial à qui l’on demande de fournir des informations dans le nouveau système CRM (gestion relation clients) est plutôt indifférent au fait que son directeur commercial disposera d’une vue plus précise et réaliste du tuyau d’opportunités commerciales en cours. Par contre, il sera déjà plus coopératif si l’on prend le temps de comprendre quels sont ses problèmes et comment le CRM en question pourrait contribuer à les résoudre. Si cette condition est remplie, alors il sera aussi attentif aux bénéfices généraux, pour l’ensemble de l’équipe, du département ou de l’entreprise.

• A-t-on créé les conditions pour que les gens expérimentent le changement? Un bon travail d’explication est nécessaire mais pas suffisant pour faire en sorte que les gens aient le déclic; les meneurs du changement doivent s’attacher à créer un terrain propice à l’expérimentation, condition préalable à l’appropriation; dans le cas de notre CRM, il s’agit de faire en sorte que les utilisateurs soient impliqués le plus possible en amont du projet, qu’ils participent au façonnement de l’outil, qu’ils aient l’occasion de le tester en profondeur. L’effet de masse joue aussi beaucoup: plus l’on voit ses collègues et supérieurs hiérarchiques expérimenter plus on est encouragé à franchir le pas soi-même.  C’est cette expérimentation qui va faire que peu à peu, les gens ressentent les avantages du changement et finissent par y adhérer.

Un besoin en conduite du changement est rarement formalisé et exprimé car un responsable de projet n’a pas forcément, et c’est bien compréhensible,  une vision claire de ce que cela signifie et englobe. Son objectif est de mener à bien le projet en atteignant les résultats visés dans les délais impartis; s’il rencontre des problèmes, il attend avant tout des solutions, et peu importe que celles-ci s’appellent conduite du changement, gestion de projet ou autres. Je vous propose ici et au cours des prochaines semaines de s’attarder sur ces signaux d’alarmes qui relèvent de la communication, l’implication et le formation des gens, bref, la gestion du changement. Ces signaux sont détectables par l’ensemble des acteurs du changement, quel que soit leur rôle.

Aujourd’hui:

1. “Mon projet n’est plus à l’ordre du jour de mes dirigeants”

La multiplication des projets en entreprise, dans les services de l’état et les collectivités locales, présente plusieurs risques: d’abord, celui que les employés ne sachent plus vraiment où donner de la tête, en particulier ceux, typiquement les middle managers / cadres intermédiaires, à qui l’on demande de participer activement à la mise en oeuvre de ces projets tout en continuant leurs tâches opérationnelles. Le risque aussi que les responsables des différents projets, se mettent en position de concurrence pour essayer d’assurer au mieux le soutien de leur dirigeant, au lieu de coordonner leurs efforts et rechercher les synergies. En tant que responsable de projet, pour éviter le champ de bataille et la mise à l’écart, cela vaut le coup de bien penser en amont comment impliquer ses dirigeants/responsables:

- Mettre sur pied un comité de pilotage composé d’un minimum de décideurs, qui ne se contentera pas de faire de la figuration mais se réunira régulièrement pour traiter des avancées et des problèmes rencontrés.

- En parallèle, définir les modalités de suivi et de pilotage avec son ou ses 2-3 principaux “sponsors” (parrains, appuis); faire en sorte d’établir un dialogue continu avec ces personnes pour qu’elles puissent bénéficier d’un regard privilégié sur le déroulement du projet et adresser des conseils pertinents.

- En début de projet, et si possible même avant, dresser une liste (éventuellement dans le cadre de la cartographie des acteurs clefs) des décideurs concernés, de près ou de loin, par le projet, et aller à leur rencontre pour leur présenter le projet, savoir ce qu’ils en pensent, s’ils voient des synergies avec d’autres initiatives et dans quelle mesure ils souhaitent être associés à la démarche.

Si l’on pense ne plus avoir l’appui de ces dirigeants, il n’est jamais trop tard pour reprendre ces points, basiques mais essentiels pour éviter les mauvaises surprises d’en haut.

La semaine prochaine:

#2 – “On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

Le déni de réalité est un ralentisseur tenace du changement; nous le voyons depuis plusieurs années sur la question environnementale et… à la position de la FIFA sur l’arbitrage video! Pour chasser le déni, rien de tel qu’un évènement ou un incident visible de tous, dont les faits indiscutables montrent la nécessité du changement et l’absurdité du statut-quo: comme par exemple ceci

Alors que les gouvernants du football n’avaient pas évolué d’un pouce ces derniers mois, ce but anglais injustement non validé a provoqué ce que l’on pourrait appeler un début de déclic; certes, on est encore loin d’une révolution culturelle mais la barrière idéologique semble presque franchie. De son côté, Michel Platini, président de l’UEFA, défend une évolution non technologique de l’arbitrage, basée sur la mise en place de 2 arbitres supplémentaires (1 derrière chaque but) qui étofferaient la capacité de l’ensemble du corps arbitral à bien juger les actions de jeu critiques des surfaces de réparation. Ce système a été testé cette année en Ligue Europa et sera utilisé à la prochaine coupe du monde. On peut regretter la position ferme de Platini sur la vidéo mais son système est une vraie avancée vers un meilleur arbitrage. En outre, si l’apport de la vidéo sur l’exemple ci-dessus est incontestable, il faut reconnaître que parfois 10 caméras ne suffisent pas à déterminer s’il y a faute ou simulation.

Le changement qui me marque le plus dans la coupe du monde a lieu dans les tribunes (à part les vuvuzelas): avez-vous remarqué la bonne ambiance entre supporters? Pas de séparation, tout le monde est mélangé et semble y prendre plaisir; il n’y a pas si longtemps les supporters s’affrontaient, puis ils ne s’affrontaient plus mais s’évitaient, désormais ils s’assoient ensemble. Bel exemple de changement de comportement réussi, à reproduire dans les tribunes de ligue 1 et en particulier du parc des princes.

Petit rappel méthodologique: la première étape, incontournable, de conduite du changement consiste à instaurer auprès des acteurs un sens de l’urgence du changement. La coupe du monde pathétique et rocambolesque de l’équipe de France aura eu comme seul effet positif de rendre indiscutable aux yeux de tous, l’ultra-urgence du changement dans la gestion du football français. Une urgence qui existait depuis des années (2006?) mais que les décideurs ont soigneusement ignoré, inconsciemment ou non.

Jean-Pierre Escalettes rattrapé par l'urgence du changement

Comme pour toute organisation, publique ou privée, dominée par les forces d’inertie, à vouloir toujours retarder l’échéance, la FFF s’est exposée au risque que le changement s’impose de façon beaucoup plus radicale que s’il avait été préparé et anticipé. Désormais, les dirigeants sont dans une situation extrêmement inconfortable; ils ont été humilié publiquement et apparaissent totalement illégitimes pour définir et conduire les changements nécessaires. Heureusement qu’il ne s’agit que de ballon rond, même si les enjeux économiques sont devenus importants.

Ce refus de saisir l’urgence du changement peut malheureusement avoir des conséquences bien plus graves, lorsqu’il intervient dans d’autres contextes: les bulles Internet, immobilières et financières ont cru de façon exponentielle et ont fini par éclater à cause de cette complaisance à l’égard du changement. Les dirigeants de BP, malgré l’explosion de Texas City en 2005 et les préconisations du rapport Baker, ont privilégié le changement en surface, cosmétique, aux dépens du changement en profondeur de leurs pratiques de gestion de sécurité qu’il aurait fallu instaurer. Ils en font désormais les frais et malheureusement les habitants de Louisiane encore plus.

On stigmatise parfois les discours alarmistes de promoteurs du changement; mais s’il est vrai que l’énergie du changement vient aussi de messages positifs, porteurs d’espoirs, ces exemples montrent bien que les catastrophes arrivent si l’on ne change pas, trop peu ou trop tard.

Coupe du Monde et conduite du changement, mais quel rapport?  Il existe bel et bien.

L'Allemagne a su changer son style et son image

L’Allemagne a montré, du moins sur son premier match, qu’elle avait réussi en quelques années à complètement changer de style. Alors qu’elle avait, pendant des décennies et particulièrement pendant les années 80, offert un style de jeu réaliste, efficace (“le football est un jeu qui se joue à 11 contre 11 et à la fin c’est l’Allemagne qui gagne” avait dit l’anglais Gary Lineker) mais ennuyeux à regarder, elle est aujourd’hui devenue une équipe multiculturelle offrant un jeu superbe. Le conducteur de ce changement a été l’ancien sélectionneur Jurgen Klinsmann qui a mis en place cette révolution à l’occasion de la précédente coupe du monde en Allemagne. Ce changement ne s’était pas fait du jour au lendemain: l’équipe avait d’abord eu des résultats médiocres et été  très critiquée; mais Klinsmann, soutenu par ses dirigeants, avait gardé le cap et les joueurs croyaient au projet, même s’ils avaient du mal à l’appliquer au début. Ainsi, même si elle n’avait pas gagné la compétition en 2006, elle avait réussi à soulever un enthousiasme majeur et véhiculé une image très positive. Joakim Low, actuel sélectionneur et assistant à l’époque de Klinsmann, poursuit le travail.

Un bel exemple à méditer par les responsables du football français dont l’urgence du changement est devenue très forte après le fiasco d’hier soir. Ce sont peut-être même les responsables politiques qui devraient s’emparer de la conduite de ce changement tant l’image renvoyée par cette équipe est désastreuse ici en France comme à l’étranger: des joueurs vus comme des enfants gâtés tricheurs, arrogants, distants, capricieux; et des responsables agissant de manière irresponsable: alors que les autorités sont supposées conduire le changement développement durable dans le pays et accompagner les gens et les entreprises dans la crise, la FFF dépense 240 000 Euros pour envoyer, par avion spécialement affrété, les compagnes des joueurs effectuer plus de 20h de trajet aller-retour pour rester à peine plus de 24 heures sur place. Un manque d’exemplarité terrible lorsque l’on essaie d’inciter les gens à réduire leur impact carbone.

L’Office Public de l’Habitat Grand Lyon s’est offert depuis quelques temps une campagne d’affichage pour se faire connaître auprès des lyonnais; en même temps j’ai noté la visite sur ce blog de Gilles*, employé d’un OPH; en lisant les raisons qui l’amenaient à s’intéresser à la conduite du changement, j’ai pris conscience de la transformation majeure que vivent ces organisations.

Résidence Grataloup à Lyon, réalisation de l'OPAC Grand Lyon

Christophe Lastennet (CL): Bonjour Gilles, en quoi consiste la mission des Offices Publics de l’Habitat (OPH) en général?

Gilles (G): Bonjour Christophe, les OPH sont ce qu’on appelle des “bailleurs sociaux”. Leur mission est de fournir des logements en location à faible coût pour le locataire.

J’utilise le terme “coût” pour distinguer le loyer des charges, ces dernières dépendant en grande partie de la consommation des locataires.

Ainsi, les loyers du parc privé sont souvent deux fois plus élevés que ceux du parc social.

CL: Quels sont les bouleversements qui ont récemment affecté et affectent encore ces organisations?

G: Vaste sujet!

Pour bien comprendre, il faut savoir que les organismes de logements sociaux ont été créés par des initiatives locales. Donc l’un va être rattaché à une ville, l’autre à un département, le troisième au 1% qui s’appelle aujourd’hui « Action logement ».

Ce morcellement a engendré des organisations diverses et variées sur tout le territoire français, répondant à leur manière aux besoins rencontrés sur les différents bassins de vie.

Mais certains organismes sont devenus des gestionnaires de loyers plus que des gestionnaires de patrimoines. Or, bien évidemment, cela ne peut pas convenir avec le besoin de logement français, et les exigences de développement durable.

Les financements venant principalement de l’Etat par le biais de prêts bonifiés, j’ai le sentiment que ce dernier cherche à structurer cette diversité, à réduire le nombre d’organisme et à avoir une meilleure visibilité sur la réalité du logement.

Un premier changement dans ce sens a été le statut OPH. Il est la fusion des OPAC et OPHLM qui avaient à peu près les mêmes pratiques, mais deux statuts différents.

Cette modification a amené 2 changements majeurs: l’aire de compétences et le statut des employés. Les OPH ont aujourd’hui compétence sur tout le territoire de la région de leur organisme de rattachement. A court terme, je ne pense pas que cela ait de véritable incidence, mais à plus long terme, cela inaugure une certaine concurrence entre bailleurs sociaux.

Concernant les statuts des salariés, il s’agit de la disparition des fonctionnaires au profit de salariés du secteur privé. Pendant une certaine période, les deux statuts vont donc cohabiter.

A peu près en même temps que la mise en place des OPH, des pénalités financières ont été instaurées si un organisme n’avait pas de Plan Stratégique de Patrimoine. En gros, il s’agissait d’effectuer d’une photo à un instant t du parc, et de faire un effort de prospective.

Cela a amené une meilleure connaissance du patrimoine et donc des actions à mener pour le maintenir, l’améliorer ou le développer.

Depuis, un nouveau système de pénalités financières a été mis en place pour taxer les organismes jugés pas assez actifs afin de redistribuer les capacités de financements vers ceux qui bougent. Différentes critiques de cette vision déconnectée des spécificités des territoires ont été avancées et l’Etat réajuste sa politique du logement. On voit bien qu’il s’agit de grandes manœuvres de reprise en main d’une politique délaissée par l’état.

En parallèle de ces manœuvres, et de manière plus concrète au jour le jour, les enjeux de développement durable et de respect du code des marchés publics sont des vecteurs de changements.

Concernant le développement durable, il s’agit principalement de faire évoluer nos pratiques constructives. Cela peut avoir un impact dans l’organisation suivant la manière où l’acquisition de nouvelles compétences est gérée. Cela peut être par formation, recrutement ou par achat de prestations.

D’autres problématiques (proximité de service, qualité de service, …) sont également des moteurs de changements au sein des OPH.

CL: Comment les salariés, anciens et nouveaux, vivent-ils ces changements?

G: Ma position ne me permet pas d’évaluer globalement la situation des salariés au sein des bailleurs sociaux dans leurs diversités…

Sur ce que j’ai constaté, il n’y a pas de réaction type. Certains attendent des changements, d’autres espèrent la stabilité, d’autres encore aspirent à un retour aux méthodes passées… Et cela à tous les niveaux hiérarchiques ou d’âges.

Ce dont j’ai l’impression, c’est que les grandes tendances d’évolution (Nouvelles habitudes constructives, harmonisation des pratiques entre OPH, passage d’une logique de fonctionnaire à une logique de salarié privé, nouvelles exigences de l’état…) ne sont pas comprises par tout le monde. Les plus ouverts les ont identifiées, mais concrètement, je pense que cela passe au dessus de la tête de la plupart d’entre nous. Et comme aujourd’hui ce ne sont que des tendances, leurs traductions au quotidien ne sont pas forcément évidentes.

CL: Dans quelle mesure évoquez vous ces changements avec vos collègues et supérieurs, à l’initiative ou non de ces derniers?

G: Mon analyse pourrait être qualifiée de “macro”. Nous n’évoquons que très rarement cette dimension de réflexion, et quand c’est le cas, la discussion s’égare assez rapidement dans des considérations invérifiables et relativement dogmatiques, ce qui finalement, n’est pas constructif.

Au contraire, lorsque nous évoquons des sujets “micro”, bien qu’ils s’inscrivent dans le schéma “macro”, le résultat est souvent un compromis partagé et constructif. Je pense que la différence se situe principalement dans la capacité à appréhender les sujets, à les rendre concrets. A partir d’une situation vécue, il est plus facile de se positionner que dans un schéma plus abstrait et à long terme.

Concernant l’initiative de l’évocation du changement, elle vient souvent de mon côté, certainement car j’ai un caractère qui s’y prête et la naïveté de la jeunesse! Heureusement, mes collègues me laissent l’espace nécessaire à l’expression de mes idées, bien que mon chef craigne que je ne me concentre pas assez sur les dossiers en cours…

Par contre, au delà de notre service, le changement n’est pas évoqué par notre direction. Cela peut tenir au fait que d’autres services sont plus dans la ligne de mire, notamment dans un contexte de création d’agence locale pour mettre en oeuvre une meilleure proximité de services.

CL: Êtes-vous optimiste dans la capacité des OPH à réussir ces changements?

J’imagine que comme dans toute structure qui doit faire face à des changements, les OPH ont des points forts (expertise, volonté de bien faire) et des points faibles (peur du changement, ambitions mal placées).

A mon sens, la réussite des changements à venir dépendra de la lucidité des dirigeants face aux besoins d’acquérir de nouvelles compétences et face au besoin de capacité à les mettre en musique correctement.

En supposant que nos dirigeants soient lucides, et au vu de la diversité de solutions pour atteindre ces objectifs (recrutement, formation, réorganisation…), je suis assez optimiste, oui. Mais attention, je n’ai pas dis que cela allait être simple!

CL: Merci Gilles pour ce témoignage et bon changement!

*Gilles est un prénom d’emprunt pour raison de confidentialité

J’aimerais vous parler aujourd’hui d’un article fort intéressant récemment paru dans Harvard Business Review intitulé “The Decision Driven Organization”.
Les auteurs (Marcia W.Blenko, Michael C.Mankins et Paul Rogers de Bain & Company) nous invitent à réfléchir sur la manière de conduire une réorganisation.
Selon eux, un changement d’organisation s’appuyant uniquement sur une logique fonctionnelle (structure, ressources nécessaires, moyens à déployer…) ne garantit pas une bonne performance du nouvel ensemble. Les auteurs citent des exemples de sociétés ayant constaté, suite à une réorganisation qui semblait pourtant logique d’un point de vue analytique, des performances inférieures à ce qu’elles étaient précédemment. De même, les changements trop fréquents, en réponse à des problèmes constatés, peuvent également se révéler inefficaces voire négatifs.
La clé du succès consiste à prendre en compte la capacité de la future organisation à prendre et à exécuter les décisions importantes plus vite et mieux que les concurrents. Pour prendre une comparaison, le succès d’une armée dépend au moins autant de la qualité des décisions prises par les officiers, et de la qualité de leur exécution sur le terrain, que de la puissance de feu et des effectifs en place.
Pour réorganiser autour des décisions, six étapes clés sont proposées:
1/ Recenser les décisions importantes.
2/ Identifier les bons endroits pour prendre ces décisions dans l’organisation.
3/ Structurer l’organisation autour des secteurs générant de la valeur ajoutée.
4/ Evaluer le niveau d’autorité dont les décideurs ont besoin, et le leur donner.
5/ Adapter les autres composantes du système (processus, systèmes d’information, primes…) pour une bonne exécution.
6/ Aider les managers à développer les aptitudes et les comportements nécessaires pour prendre et exécuter les décisions rapidement.
Je vous laisse méditer cette approche, en espérant qu’elle vous intéressera. Pour en savoir plus, cf Havard Business Review – June 2010.

Une tendinite au poignet (ennuyeux pour un blogueur  qui joue au tennis) m’empêchant d’être aussi productif que je le souhaiterai, je me contenterai cette semaine de partager ces 3 liens qui ont attiré mon attention:

• Face à l’adversité, êtes-vous plutôt une carotte, un oeuf ou du café? C’est la question que nous pose Corinne Moret, coach et communicante sur son excellent blog dont certains billets sont issus de sa chronique hebdomadaire au Progrès; cette métaphore nous propose des pistes de réflexion intéressantes pour comprendre notre attitude face aux problèmes que nous rencontrons et je pense que l’on peut facilement l’appliquer aux situations de changement.
• Comment l’iPad va changer nos habitudes? Gary Hamel a testé la bête et je pense que son point de vue de stratégiste est intéressant (en anglais).
• La marée noire au large des côtes de Louisianne, provoquée par l’explosion d’une plateforme BP est la preuve que le géant pétrolier britannique n’a pas réussi le changement culturel qu’il comptait mettre en oeuvre suite aux précédentes catastrophes de Texas City (explosion d’une raffinerie) et Prudhoe Bay (marée noire). Comme l’indique ce billet du HBR, BP fait du marketing vert (“Beyond Petroleum”) sans en tenir les promesses.

Bonne lecture