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Les changements “pourquoi” vs “comment”: leçons des entreprises libérées

Lors de mon pèlerinage annuel au World Forum de Lille, une intervention avait particulièrement attiré mon attention: celle d’Alexandre Gérard, président d’Inov’on, dans le cadre d’une conférence sur la place du bonheur dans la stratégie de l’entreprise où intervenait aussi l’excellente Isabel Sebastian de l‘Institute of Sustainable Futures à Sydney qui a fourni un travail remarquable de recherche sur le sujet. Mr Gérard nous a expliqué, avec un talent d’orateur certain, comment il avait engagé son entreprise dans une démarche de “libération” inspirée de l’exemple désormais bien connu de FAVI (JF Zobrist). Il fait aussi référence à Isaac Getz, dont l’ouvrage “Freedom Inc.” (“Liberté & Cie” traduction française) analyse justement les cas d’entreprises, et en premier lieu FAVI, ayant opéré une démarche de transformation culturelle pour aller d’un mode de management hiérarchique classique vers un mode “libéré” dont l’équation serait: Liberté + Responsabilité = Bonheur + Performance. L’ouvrage traite aussi entre autres des cas Harley Davidson, Avis mais aussi de tentatives de libération échouées comme Oticon au Danemark.

Je reconnais bien volontiers qu’Isaac Getz paraît forcer un peu le trait en peignant un tableau blanc et noir des organisations  qui comprendrait d’une part les entreprises libérées et de l’autre les hiérarchiques, oubliant celles dont les modes de management naviguent entre ces deux rives.

Pour autant je trouve le livre passionnant, en terme de conduite des changements, et ce pour deux raisons:

– d’abord parce que chaque cas de “libération” décrit est aussi un cas école de conduite des changements où l’on découvre les obstacles mais aussi les leviers majeurs de transformation rencontrés lors de ces changements culturels. On note que cela part d’une vision d’un dirigeant d’une entreprise libérée des carcans hiérarchiques et où, pour reprendre l’exemple FAVI, on prend comme hypothèse de départ que l’homme est bon et que l’on peut donc lui faire confiance. Dans les cas décrits, ce sont évidemment ceux qui détiennent le pouvoir dans les organisations hiérarchiques classiques qui semblent le plus craindre et donc résister au changement: les  cadres de direction mais aussi intermédiaires. Les employés “de ligne” ont eux le plus à gagner: un environnement où ils seront respectés, écoutés, responsabilisés. Cela marche quand le dirigeant arrive à faire adhérer l’ensemble de ces acteurs à cette vision, et donc à co-construire avec eux une nouvelle vision. Par contre, chassez le naturel et il revient au galop: dans le cas Oticon, la démarche de libération, pourtant bien engagée, a été neutralisée par les anciens cadres supérieurs qui avec la création d’un “comité des projets et des produits” (erreur fatal du patron Lars Kolind) ont trouvé là une structure idéale pour revenir aux anciennes pratiques de jeux de pouvoir, d’opacité et de favoritisme.

– ensuite parce que l’équation mentionnée ci-dessus s’applique parfaitement à la conduite des changements; liberté et responsabilité amènent les acteurs du changement à plus de bonheur et de performance dans l’appropriation et la mise en oeuvre des changements. Cette responsabilisation est un ingrédient que nous reprenons déjà dans notre démarche de pilotage des changements en 6 étapes, inspirée de Kotter. Mais il me paraît important de mettre d’avantage en valeur la liberté d’agir: c’est à dire que les animateurs ou pilotes de changement ont tout intérêt à donner une grande liberté d’action aux parties prenantes. Dans son livre, Getz emprunte une formule de Zobrist qui explique simplement la différence d’approche (même si encore une fois c’est un peu noir et blanc): il y a les entreprises “pourquoi” où les employés partagent une vision et sont responsables et libres du comment; et il y a les entreprises “comment” où le management explique aux équipes comment elles doivent faire leur travail.

De même, il y a les conduite des changements “comment” où les pilotes expliquent comment les équipes doivent mettre en place les changements et il y a les conduite des changements “pourquoi” où les pilotes s’attachent à faire partager le pourquoi des changements, permettant ainsi aux équipes de se les approprier à leurs façons. Et cela nous ramène à un billet précédent sur l’importance de “commencer par le pourquoi” inspiré de Simon Sinek.

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