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Changer les Comportements – 4: Mécanismes

Christophe Lastennet — Fri, 16 Oct 2009 16:33:00 +0000

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Quatrième et dernier volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu’un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c’est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 3 billets consacrés à la compréhension, les compétences, puis l’exemplarité, aujourd’hui:

Condition 4: Les Mécanismes

Qu’entendons-nous par mécanismes? Ce sont globalement les processus, les outils, les systèmes qui vont faciliter la mise en oeuvre de nouvelles habitudes. Ce sont par exemple tous les dispositifs d’incitation (bonus/malus, crédit d’impôts etc.) qui nous aideront à franchir le pas pour adopter des comportements “verts”. Toutefois, sitôt que de tels dispositifs temporaires sont retirés, il y a danger d’un retour aux vieilles habitudes, celles-ci ayant en général la peau dure. Cela veut donc dire que:

1. Le dispositif de mécanismes doit s’inscrire dans la durée. Les incitations doivent s’accompagner d’outils et de systèmes pérennes: toujours dans notre exemple vert, la taxe carbone, les véhicules non polluants, un réseau de transports en commun performant…

2. Axer sa conduite du changement sur le seul levier des mécanismes est un facteur d’échec du changement. Un bon système de gestion de qualité est par exemple un outil indispensable à la mise en oeuvre d’une politique ambitieuse de qualité. Pourtant, isolé, il ne permettra pas de pérenniser des comportements sans que chaque intervenant de la chaîne de qualité ne soit convaincu de l’intérêt, pour lui, son équipe, sa société, ses clients, d’une telle démarche, sans qu’il n’y soit formé et enfin sans que la direction ne donne pas elle-même l’exemple.

Malgré leurs limites, les mécanismes jouent souvent un rôle majeur d’impulsion dans la mise en oeuvre du changement. Un système de CRM, s’il est adapté aux besoins de l’entreprise, peut contribuer grandement à la mise en place d’une démarche d’orientation client. J’ai travaillé il y a quelques années sur un programme d’échanges de bonnes pratiques au sein d’un groupe du CAC40. Nous avions créé une démarche comprenant des éléments d’organisation, de communication, de formation ainsi que l’outil en lui-même. C’est lorsque celui-ci a été transféré de Lotus Notes vers un environnement Web, que le programme a connu une nouvelle impulsion.

Ce modèle des 4 conditions au changement est ainsi une base idéale pour structurer sa démarche. Au gré de celle-ci, on pourra ajuster ses efforts en se posant les bonnes questions:

- Les collaborateurs ont-ils compris le sens du changement?

- Est-ce que nous leur apportons suffisamment les compétences nécessaires?

- Est-ce que nous les encourageons en montrant l’exemple?

- Sommes-nous en train de mettre en place les mécanismes pour impulser le changement?

Changer les Comportements – 3: Exemplarité

Christophe Lastennet — Fri, 09 Oct 2009 15:20:00 +0000

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Troisième volet de notre série présentant les 4 conditions majeures qu’un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c’est à chacun de prendre ses responsabilités. Après 2 billets consacrés à la compréhension, puis les compétences, aujourd’hui

Condition 3: Exemplarité

Etre exemplaire pour un dirigeant qui mène le changement, ne veut pas dire être en avance sur tous les autres et déjà adopter les nouvelles habitudes souhaités avant même le programme du changement. Ce qui compte auprès des gens, c’est que le dirigeant montre:

- une forte implication dans le programme de mise en oeuvre

- comment le changement affecte son propre comportement

- que lui aussi est sujet à la courbe du changement c’est à dire qu’il connaît, à degrés divers des émotions allant de la colère, la dépression, l’incertitude à l’espoir et l’enthousiasme, tout comme les collaborateurs à qui il demande de changer.

- qu’il est à l’écoute, disponible et ouvert au dialogue

- qu’il garde le cap et donne l’impulsion quoi qu’il arrive

Prenons l’exemple écologique: les pouvoirs publics se sont fixés pour objectif de changer les comportements des français afin de lutter contre le réchauffement climatique. Je mets ici de côté toute considération politique ou idéologique. Le dirigeant en charge de mener ce programme de changement est Jean-Louis Borloo, avec l’appui du chef de l’état. Le manque d’exemplarité ne leur sera pas reproché parce qu’ils ne seraient pas des écologistes de la première heure. Il leur sera reproché s’ils ne devaient pas montrer qu’ils ont eux-même commencé à modifier leur comportement et s’ils ne devaient pas donner des signes clairs que, malgré les résistances, ils gardent le cap d’une France verte.

Si l’exemplarité n’est pas garante du succès du changement, son manque produit des effets désastreux sur la crédibilité du changement. C’est par exemple le syndrôme du projet du mois dans les entreprises, qui, passé l’effet d’annonce, ne produit rien, par manque de signes d’implication durable des dirigeants. L’exemplarité est donc une condition nécessaire, mais non suffisante au changement.

Lecteurs, quelles sont vos expériences en la matière?

Prochain et dernier volet: Mécanismes

Changer les Comportements – 1: Compréhension

Christophe Lastennet — Thu, 17 Sep 2009 17:03:00 +0000

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Je vous propose ici le premier volet d’une série présentant les 4 conditions majeures qu’un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c’est à chacun de prendre ses responsabilités. Si l’incitation financière est souvent le premier réflexe, cette solution est loin d’être toujours efficace et suffisante. Elle est par contre souvent la plus coûteuse!

Condition 1: susciter la compréhension

En environnement professionnel comme dans un contexte privé, si l’on me demande d’adopter un nouveau comportement, je dois d’abord comprendre le sens et l’intérêt de ce changement, pour moi personnellement et pour mon environnement. En quoi le changement que l’on me demande est-il pertinent pour moi? En quoi va-t-il m’aider ainsi que mon équipe, mon entreprise, à atteindre les objectifs fixés?

Autant de questions auxquelles les porteurs et agents du changement doivent répondre. Il s’agit donc de bien:

identifier et expliciter la raison et le contenu du changement pour chaque groupe affecté. Il faut faire cet effort de segmentation, car ce qui est motivant pour soi (en particulier pour un actionnaire ou dirigeant) ne l’est pas forcément pour les autres.
communiquer ces éléments : attention, communiquer n’est pas se contenter d’un mot dans la newsletter trimestrielle.