Suite de notre série sur ce qui doit alerter les responsables du changement:

“On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

Les responsables intègrent le plus souvent, dans leur démarche de changement, la nécessité d’expliquer celui-ci aux gens concernés; cependant ils peuvent se retrouver impuissants devant des employés qui semblent comprendre ce qu’on leur explique mais rechignent à se lancer. Dans ce cas de figure, 2 questions majeures doivent être posées:

• A qui s’adressent vraiment les explications? Une erreur fréquente commise par les porteurs de changement consiste à croire que ce qui, dans le changement, leur semble bénéfique, le sera aussi aux yeux des autres. La réalité, c’est que par exemple un ingénieur commercial à qui l’on demande de fournir des informations dans le nouveau système CRM (gestion relation clients) est plutôt indifférent au fait que son directeur commercial disposera d’une vue plus précise et réaliste du tuyau d’opportunités commerciales en cours. Par contre, il sera déjà plus coopératif si l’on prend le temps de comprendre quels sont ses problèmes et comment le CRM en question pourrait contribuer à les résoudre. Si cette condition est remplie, alors il sera aussi attentif aux bénéfices généraux, pour l’ensemble de l’équipe, du département ou de l’entreprise.

• A-t-on créé les conditions pour que les gens expérimentent le changement? Un bon travail d’explication est nécessaire mais pas suffisant pour faire en sorte que les gens aient le déclic; les meneurs du changement doivent s’attacher à créer un terrain propice à l’expérimentation, condition préalable à l’appropriation; dans le cas de notre CRM, il s’agit de faire en sorte que les utilisateurs soient impliqués le plus possible en amont du projet, qu’ils participent au façonnement de l’outil, qu’ils aient l’occasion de le tester en profondeur. L’effet de masse joue aussi beaucoup: plus l’on voit ses collègues et supérieurs hiérarchiques expérimenter plus on est encouragé à franchir le pas soi-même.  C’est cette expérimentation qui va faire que peu à peu, les gens ressentent les avantages du changement et finissent par y adhérer.

La communication joue un rôle essentiel lorsqu’il s’agit de faire adhérer les gens au changement. Et la fonction communication est elle-même sujette à une transformation majeure avec la généralisation de nouveaux outils, dits 2.0, plus instantanés et interactifs. Je vous propose ce dialogue avec Isabelle Prigent, blogueuse prolifique passionnée par le sujet.

1. Bonjour Isabelle, ravi de t’accueillir, je t’invite tout d’abord à nous dire un mot sur toi-même, ton parcours et ton activité

Bonjour Christophe, merci de ton invitation ! Je suis consultante en communication d’entreprise indépendante depuis bientôt un an, après avoir passé douze ans en entreprise (neuf ans dans deux sociétés du secteur high tech et trois ans en agence de communication corporate). Avant cela, j’avais fait des études de lettres (maîtrise en lettres modernes) et obtenu un diplôme de troisième cycle en communication. Je voulais depuis longtemps tenter l’aventure du freelance, parce que j’ai un tempérament indépendant, et puis aussi parce que j’aime l’humain, la rencontre, le fait d’aborder des problématiques nouvelles dans des secteurs différents. Aujourd’hui, je travaille pour des grands comptes et des TPE, un jour pour la restauration collective en communication interne, le lendemain en relations presse pour un éditeur de logiciels dans le développement durable, je ne connais pas la routine, et c’est ce qui me plaît !

2. Ton blog,isabelleprigent.wordpress.com, est une belle vitrine de tes talents de communicante et tu livres à tes lecteurs des conseils avisés sur l’utilisation de nouveaux outils de communication, comme twitter, qui te passionnent. En quoi consiste la communication 2.0?

D’abord merci pour tes compliments mon blog . Concernant la communication 2.0, ce n’est pas encore un terme aussi usité que le Web 2.0, mais il est évident que les métiers de la communication vont être profondément impactés par ces nouveaux outils interactifs que sont Twitter, Facebook, et l’ensemble des réseaux sociaux existants (et à venir, car nous n’en sommes probablement qu’au début du phénomène !).  Il y a quelques années, une société définissait son plan de communication à l’année. Aujourd’hui, c’est au quotidien que des ajustements doivent être apportés pour répondre de manière proactive aux internautes et aux consommateurs qui ont réellement pris le pouvoir (ex : un bad buzz sur Twitter, un groupe “hostile” créé sur Facebook, comment réagit-on ?) ! Je trouve cela très positif et formateur. Concernant les outils, ils ne m’intéressent pas pour eux-mêmes (j’ai raconté sur mon blog mes débuts difficiles avec Twitter, que je considère aujourd’hui comme une mine d’info incontournable !) mais pour la nouvelle dimension qu’ils apportent dans les métiers de la communication. Avant le message allait de l’émetteur au récepteur, et aujourd’hui, le récepteur répond, avec pléthore de moyens à sa disposition. Quand c’est positif, l’impact est démultiplié pour la marque, et idem quand c’est négatif… donc cela augure de belles années de travail pour les communicants !

3. Selon toi, dans quelle mesure les fonctions communications des entreprises ont-elles intégré cette nouvelle dimension? Y-a-t-il des types d’entreprises ou des secteurs plus en pointe que d’autres?

Les sociétés appartenant à des domaines “technophiles” ont souvent été pionnières dans le web 2.0. Mais je pense qu’il ne s’agit pas seulement d’une initiative des communicants. Les dirigeants doivent aujourd’hui s’impliquer dans le dialogue avec leurs cibles pour que la communication soit performante. Et pour cela les communicants ont un vrai rôle de lobbying à jouer envers leurs dirigeants, souvent frileux pour dialoguer avec le grand public. Mais aujourd’hui, c’est devenu indispensable. C’est vraiment une nouvelle ère !

4.  Pour mener à bien la transformation de leur entreprise, les dirigeants, meneurs du changement, doivent communiquer de manière continue avec les parties prenantes, en premier lieu les collaborateurs. Il s’agit d’un principe majeur de conduite du changement. A ton avis, cette communication entre dirigeants et salariés est-elle aussi entrée dans une nouvelle ère? Autrement dit: la généralisation de ces nouveaux canaux de communication (facebook, twitter etc.) impacte-t-elle la façon dont on communique en interne?

Franchement, si les outils “Web 2.0″ commencent à être largement utilisés en communication externe, je n’ai pas l’impression (même si bien entendu, on ne peut pas exactement savoir ce qui se passe au sein de toutes les entreprises lorsqu’on n’y est pas !) qu’ils soient encore d’actualité en communication interne. Et d’ailleurs, si l’on parle plus spécifiquement de conduite du changement, je déconseille d’utiliser seulement de nouveaux outils pour informer les salariés des différents avancements du projets. Il s’agit d’abord de rassurer, en utilisant les canaux habituels (l’intranet par exemple) et parfois de convaincre (en créant des documents ad hoc, par exemple une brochure à chaque étape du projet, de manière à ce qu’ils se sentent à la fois pris en compte et valorisés). Cela dit, l’introduction d’un outil supplémentaire tel que le blog, par exemple, est très intéressante, car cela permet aux salariés de s’exprimer, et à la direction de recueillir “en temps réel” leurs points de vue. Cependant, il y a un vrai travail de fond, au niveau culturel, à réaliser avant l’introduction au sein des entreprises d’outils Web 2.0.  Il subsiste encore beaucoup de freins au dialogue entre dirigeants et salariés. Les premiers préfèrent rester dans leur tour d’ivoire, les seconds craignent un retour de bâton lorsqu’ils s’expriment ouvertement. Il faut vraiment que les deux parties comprennent que l’échange et le dialogue sont constructifs et positifs pour tous. Les cadres notamment sont aujourd’hui très demandeurs de plus de dialogue, cela est probablement dû à la conjugaison de différents facteurs : l’émergence des outils Web 2.0 (Facebook et les sites de mise en réseau – Viadeo et Linkedin, par ex. - sont largement utilisés aujourd’hui par les Français, qui souhaitent avoir accès à des outils équivalents dans le domaine professionnel) dans un contexte de crise, le malaise des salariés de certains grands groupes français qui fait la une des journaux., etc. Une étude de Viavoice, datée de janvier 2010, sur le thème du moral des cadres, confirme d’ailleurs qu’en 2010, c’est la communication interne qu’il faudra améliorer en priorité dans les entreprises

5.  L’introduction d’outils Web 2.0 dans l’entreprise nécessite donc un changement culturel, qui, j’imagine ne peut se faire sans des dirigeants qui s’impliquent fortement. Comment les y convaincre, quels bénéfices les responsables de communication peuvent-ils mettre en avant, puisque tu parlais de leur rôle de lobbying?

Je pense que certains dirigeants, mais certainement pas la majorité, se laisseront convaincre à court terme par l’intérêt d’instaurer un dialogue avec leurs salariés. En France, nous pratiquons essentiellement une communication “descendante” (il ne s’agit donc que d’information des salariés !) et le changement culturel de la communication 2.0 peut je pense être idéalement géré dans le cadre de projets d’accompagnement du changement. Le lobbying interne seul ne suffira pas. Les sociétés se laisseront plus facilement convaincre et guider par des consultants externes, qui, s’ils travaillent avec les équipes de communication interne ou avec des consultants en communication sensibilisés aux problématiques 2.0, pourront aider les entreprises à franchir cette étape avec succès. Les dirigeants qui ont naturellement tendance à limiter les interactions avec leurs salariés se féliciteront rapidement d’avoir mis en place une “communication 2.0″ : le dialogue permet de connaître les salariés et leurs attentes, d’anticiper et de mieux gérer les crises, etc. Les bénéfices se situent au niveau général de l’entreprise (moins de turnover, une meilleure image) que du dirigeant lui-même, qui se rendant plus accessible, sera plus apprécié.

Merci beaucoup pour ton éclairage avisé!

Vous pouvez poursuivre le dialogue avec Isabelle en laissant un commentaire ici ou directement sur son blog.

Il m’arrive de regarder et écouter la prestation de responsables politiques dont la tâche est de mettre en oeuvre des réformes, pour voir s’il est possible d’en tirer des leçons en matière de conduite du changement. Hier soir, je me suis donc armé de courage (car il en faut quand même pour affronter l’utilisation intensive de langue de bois par nos chers représentants) et j’ai regardé le président à l’oeuvre face à une “brochette” de français dans l’émission animé par Jean-Pierre Pernaut. Ce qui me paraissait intéressant dans le concept, c’est l’idée que chaque invité présente sa situation, ses problèmes et demande des réponses au président. J’y ai tout de suite vu une analogie avec le chef d’entreprise qui rencontre un groupe de salariés de diverses fonctions pour évoquer avec eux leur situation dans le cadre d’un vaste programme de changement de l’entreprise.

Je vous propose un petit décryptage apolitique “conduite du changement” de l’émission. Tout d’abord, je pense que les enjeux de cette intervention avaient été bien évoqués par Michèle Alliot-Marie le matin même dans un entretien (peut-être par service commandé de l’Elysée) paru dans le figaro (je précise que c’est le seul journal disponible dans mon centre d’affaires, n’y voyez donc pas une orientation politique!):

“il faut replacer les réformes dans la perspective du projet de société”, “il est nécessaire d’expliquer régulièrement ce que nous faisons et dans quel but”.

Ces phrases peuvent s’appliquer tout autant à une équipe dirigeante qui doit communiquer et rappeler aux collaborateurs la vision de l’entreprise (par exemple devenir leader sur son marché) et qui permettra ainsi de replacer tous les chantiers (RH, nouveaux produits, nouveaux segments, démarches qualité,…) dans ce contexte: expliquer à quoi tout cela sert, donner du sens. Cet exercice est primordial pour que le découragement, inévitable dans un processus de changement, ne prenne pas le dessus sur l’espoir et l’enthousiasme.

Hier soir, c’est exactement ce que Nicolas Sarkozy… n’a pas fait!

J’ai trouvé au contraire qu’il était apparu comme un manager en mode pompier, trop occupé à essayer d’éteindre les incendies pour pouvoir diriger. Certes, il faut soutenir ses collaborateurs et les aider à affronter les difficultés, mais à mon sens, au cours d’un programme de changement, il faut continuer à expliquer quotidiennement pourquoi ces changements sont nécessaires, à quelle logique commune ils répondent, quels en seront les bénéfices, quels en sont déjà les premiers succès (aussi minimes ou purement qualitatifs soient-ils), à quoi tout cela ressemblera-t-il à la fin du chantier et quelle est la cohérence de l’ensemble. Oui, les gens ont besoin de savoir qu’on s’occupe de leur problème et oui ils sont prêts à s’investir davantage si le projet commun leur semble séduisant.

Tout ceci est compatible avec un management de terrain, à l’écoute des problèmes, à condition que le dirigeant ait autour de lui un groupe de proches collaborateurs (dans le jargon on dirait une coalition du changement) pouvant l’aider efficacement dans cette double tâche.

Vous me direz: facile à dire. C’est vrai, c’est certainement plus facile à dire qu’à faire, mais c’est précisément pour cela qu’une aide extérieure peut être bénéfique au manager

The Institute for Corporate Productivity (i4cp) just published the outcome of a survey conducted among Fortune 1000 companies to identify the Top 5 leadership competencies of tomorrow. Respondents were asked to write in the top five words or phrases that came to mind to describe the leadership competencies they perceive will be critical in the future. This is what came out (for some strange reason, only 4 headings are listed, 5 though if you count leadership agility and flexibility as separate items).


Leadership agility and flexibility

“Tomorrow’s leaders will need to be able to manage on the fly,” says Kevin Oakes, CEO of i4cp. “Not only will they need to be mentally agile and flexible, they’ll need to instill those qualities in others, even while keeping things from becoming chaotic. I picture them as excellent business athletes.”

Innovation

Another of the top five competencies is innovation. “Innovation is, in fact, one way to stay agile,” notes Oakes. “You react to changes in the business environment by doing things differently and by quickly inventing new products and services that help you gain a competitive advantage.”

Communication

In an environment where the world is awash in social media and instant messaging, leaders will need to be exceptional communicators, able to cut through the morass of information overload with well-honed messaging.

Change management

The critical nature of change management is highlighted not only in the write-ins but in other parts of the i4cp study as well. When i4cp asked about the degree to which organizations emphasize certain management competencies, it found that the more that organizations stress change management skills, the higher they score on i4cp’s Leadership Success Index.

“From this perspective, the future is already here,” notes Oakes. “Change management skills will not only be needed for the future, they’re paying dividends now.”

Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Je vous propose ici le premier volet d’une série présentant les 4 conditions majeures qu’un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c’est à chacun de prendre ses responsabilités. Si l’incitation financière est souvent le premier réflexe, cette solution est loin d’être toujours efficace et suffisante. Elle est par contre souvent la plus coûteuse!

Un changement n’est pas bien mis en oeuvre sans une communication soutenue et efficace des porteurs du projet de changement envers ses acteurs. Personne ne contestera ce principe, mais la difficulté c’est de bien l’appliquer et éviter les pièges comportementaux de la conduite du changement.

John Baldoni, consultant en leadership et chroniqueur du Harvard Business Review, nous donne sur son blog une approche intéressante de la communication: la qualité majeure des grands communicateurs est selon lui de savoir bien expliquer, en anglais: “great communicators are great explainers”. Pour un manager souhaitant mettre en oeuvre le changement, communiquer sa vision avec verve et enthousiasme n’est pas suffisant. Elle/il doit aussi savoir fournir un travail d’explication de la raison et de la signification du changement. 3 principes pour bien réaliser ce travail:
1. Définir ce que c’est. Par exemple pour un programme de réduction de coûts, expliquer le pourquoi et les conséquences.
2. Définir ce que ce n’est pas. C’est à dire être clair sur les exclusions, ce qui n’est pas inclus dans le problème et sa solution. Toujours dans l’exemple du programme de réduction de coûts, expliquer, si tel est le cas, que réduire les côuts ne voudra pas dire réduire les effectifs.
3. Définir ce que l’on attend des gens. Ceux-ci sont préoccupés avant tout par les conséquences sur leur rôle, leur vie, leur travail du changement. Ils attendent qu’on leur donne une direction. Pour le manager c’est l’opportunité de lancer un appel à l’action et mobiliser les troupes.
Dépendamment du canal de communication utilisé, on s’attachera à bien doser le niveau de détails: inutile d’en fournir trop lors d’un évènement type “grand-messe” où le dirigeant s’adresse à un grand nombre de collaborateurs. Par contre les réunions d’équipes ou entretiens individuels se prêtent bien au travail d’explication détaillé, où l’interaction se révèle utile.

Image by niallkennedy via Flickr

L’e-mail est aujourd’hui le mode de communication le plus populaire sur le Web, même s’il a étonnamment été inventé il y a 40 ans, bien avant l’arrivée d’Internet dans nos vies.
Si l’on devait inventer l’e-mail aujourd’hui, à quoi cet outil ressemblerait-il? C’est en tentant de répondre à cette question qu’est né Google Wave, sorte d’outil holistique de communication intégrant l’e-mail, le chat, wikis, blogs et autres, le tout simplifié et amélioré. Selon son équipe de développement, piloté par Lars Rasmussen, Google Wave est à la fois un produit, une plateforme et un protocole de communication. Je n’irai pas plus loin dans les détails techniques, le mieux est de voir la démo.
Google Wave est encore perfectible et donc mise à disposition des développeurs (opensourced) dés maintenant et au grand public plus tard dans l’année.
S’il tient ses promesses, Wave pourrait être une seconde vague majeure de changement dans l’entreprise, après l’arrivée de l’e-mail, en facilitant encore davantage la communication instantanée, la transparence, le partage d’informations, la collaboration et sans doute d’autres aspects encore difficilement prévisibles.
A suivre.

Image via Wikipedia

Le site RH anglais www.personneltoday.com publie un billet sur le programme de gestion du changement du London Underground (LU) dans le cadre de la refonte complète de son réseau. Un énorme chantier de 10 ans et 10 milliards de Livres qui nécessite une forte implication et un changement de comportements des collaborateurs afin d’assurer la continuité du service. Car le Tube souhaite avant tout garder sa spécificité, telle que l’explique Howard Collins, COO: “We say to staff: the only way we can do this is with your help. We could be like the New York Subway or the Paris Metro, run by machines with no visible staff around. But what our customers appreciate more than anything else is the people – helpfulness and information.” Malgré les exigences techniques, LU refuse donc de compromettre sur ce qui fait sa force, ce sens du service que l’on aimerait trouver plus souvent en France.
L’évènement principal de ce programme est une série de workshops, intitulés “Valuing Time” , dont le but est de motiver les collaborateurs à s’engager dans le processus de changement et valoriser le temps consacré aux clients et collègues. Développés avec l’aide d’une agence de communication, les workshops ont lieu dans une ancienne galerie d’art souterraine ressemblant un peu à une vieille station de Tube relookée. La session commence par l’arrivée du PDG sur scène, en Tube svp, pour délivrer un speech de motivation d’environ 20 minutes. Puis des sessions sont organisées entre groupes de collaborateurs, permettant de faire ressortir les craintes, les espoirs et de casser les barrières fonctionnelles et hierarchiques. Le feedback est apparemment très bon et Howard Collins en donne ici les raisons:

• Implication des participants
• Un facteur “Wow”, autrement dit quelque chose de spectaculaire sans apparaître démesuré ou trop coûteux (ici l’arrivée en train du PDG)
• Donner l’opportunitée aux participants d’échanger de manière informelle
• Pour un projet d’une telle importance, c’est le top management qui doit diriger la session
• Faire attention avec l’utilisation de termes comme “Vision” ou “Mission” et parler plutôt de manière simple d’où l’entreprise souhaite aller
• Garder les coûts d’un tel programme à un niveau raisonnable

Je me permettrai d’ajouter 2 points:

1. S’assurer que de telles sessions constituent un point de départ de l’implication des collaborateurs et non un évènement sans suite
2. S’assurer que la forme de telles sessions soit en adéquation avec la culture de l’entreprise (sauf peut-être si c’est justement la culture que l’on souhaite changer!)

Sur ce dernier point, je me demande comment de tels Workshops seraient perçus à la RATP.
Lire ici l’article de personneltoday.com