J’ai souvent évoqué sur ce blog la méthodologie de conduite du changement de John Kotter, les 8 étapes du changement, qui m’a été inculqué au MBA Change & Innovation de l‘IAE d’Aix en Provence (l’est-il toujours?). Bien entendu, de nombreux autres modèles existent et même s’ils reprennent souvent les mêmes ingrédients (communication, explication, implication), chacun a sa propre structure et son propre vocabulaire qui conviendront mieux à certains contextes que d’autres.

Je vous propose ici un aperçu du modèle ADKAR, qui m’a été soufflé par l’un des lecteurs de ce blog qui se reconnaîtra! Ce modèle a été élaboré en 1998 par la firme Prosci, qui se définit comme le leader mondial de la recherche en conduite du changement. Effectivement, chaque année Prosci publie un benchmarking international de conduite du changement effectué auprès de plusieurs centaines d’entreprises, permettant de dégager les facteurs clefs de succès de projets de changement.

Le Modèle ADKAR

Comme vous pouvez le voir ci-dessus, le modèle consiste à structurer le changement en différentes phases du point de vue des employés concernés correspondant aux différentes phases typiques d’un projet:

• A pour Awareness, conscience en français. Cette première phase a pour objectif de sensibiliser les employés à un besoin”business” auquel il faudrait répondre.
• D pour Desire, inutile de traduire. Il s’agit de susciter le désir de changement chez les employés lors de la phase de conceptualisation et développement du projet de changement.
• K pour Knowledge, connaissance. L’employé doit visualiser précisément à quoi correspond le changement et comment y parvenir.
• A pour Ability, capacité. L’employé doit avoir les capacités de mettre en oeuvre le changement, on pense donc ici aux compétences et à la formation
• R pour Reinforcement. Il s’agit de pérenniser le changement, mettre en place les mécanismes pour passer d’un mode “projet” à un mode “permanent”.

Finalement, je m’aperçois que ce modèle est une assez bonne synthèse entre les étapes de Kotter et les 4 conditions à mettre en oeuvre pour changer les comportements: tout part de la sensibilisation et ensuite il s’agit de donner aux employés les leviers d’action. D’ailleurs l’acronyme ADKAR n’est pas sans rappeler AIDA (pas l’opéra), modèle utilisé en marketing pour bien orienter ses messages: Attention Interest Desire Action.

N’hésitez pas à partager votre expérience si vous avez utilisé ADKAR.

Plus de détails sur le site de Prosci

Ces 2 articles traitent de conduite du changement en rapport avec des projets de mise en place de nouveaux outils de gestion et collaboration:

1. Dans le cadre du nouvel Intranet 2.0 de la DGAC (Direction Générale de l’Aviation Civile). L’auteur explique comment la conduite du changement a été la principale clef de succès du nouvel outil auprès des 11500 utilisateurs; pas étonnant puisque plus qu’un outil un Intranet 2.0 est un vecteur de transformation culturelle de l’organisation.
2. Le cas de la mise en place d’un ERP de nouvelle génération à la Monnaie de Paris; un cas qui m’a été envoyé par mes amis de Deveho Consulting, et nous travaillons justement ensemble sur la conduite du changement auprès de leurs clients: comment gérer les risques humains d’un projet ERP

Bonne lecture et bon week-end

Laure Mendola, jeune diplômée du Master en Management par les Compétences et Organisations de l’Université de Marne-la-Vallée, a travaillé 1 an à l’Institut du Management de la SNCF et rédigé un mémoire de fin d’études sur le thème « La professionnalisation des consultants internes dans un contexte de changement organisationnel à la SNCF ». Alors qu’un nouveau conflit social a éclaté, apparemment en voie de résolution, je vous propose quelques réflexions tirées de son expérience et de son travail d’analyse sur ce cas emblématique d’un poids lourd public français confronté au changement.

Pour cet entretien, elle est accompagnée de Bénédicte Atten, sa tutrice à la SNCF en sa qualité de responsable « conduite du changement » à l’Institut du Management.

Guillaume Pepy doit mener un changement d'ampleur à la SNCF

Christophe Lastennet (CL): Quel est le projet de la SNCF pour les années à venir?

Laure Mendola (LM) : Fin juin 2008, la SNCF s’est dotée d’un projet stratégique, « Destination 2012 » qui vise le développement de ses quatre grandes branches : le Fret, l’Infrastructure, les trains de proximité et la grande vitesse. Il s’agit pour l’entreprise d’assurer son avenir dans une perspective économique difficile, notamment avec la récente ouverture à la concurrence au 01 janvier 2010.  Pour répondre à cette ambition, une importante évolution a été initiée afin de mettre en phase l’organisation de l’entreprise avec les enjeux de ses différents marchés.

En effet, actuellement le mode de fonctionnement de l’entreprise est devenu un obstacle à cette ambition : centralisation et complexité, objectifs contradictoires, exigences croissantes de planification et coordination,…

Bénédicte Atten (BA) : La SNCF est actuellement organisée pour partie sur son modèle ancien « administrativo-hiérarchique » avec une forte présence des entités régionales, et pour partie selon son modèle cible par branche. Cette organisation en partie transitoire a renforcé le caractère matriciel de l’entreprise,  produisant une grande complexité de fonctionnement.

LM : Ce projet stratégique se décline donc notamment en un « volet managérial et culturel » qui vise à simplifier et alléger les modes de fonctionnement de l’entreprise. Le but est également de redonner des leviers d’actions aux managers de terrain et d’apporter un bénéfice client.

L’accompagnement de ces évolutions se fait en partie en mobilisant le réseau de consultants internes en management et organisation sur des missions de conduite du changement et de veille sociale. Ces derniers viennent en appui des Chefs de Projet, de Directeurs d’Etablissement, des Directeurs de Régions,… dans la mise en œuvre de leurs projets de changements, notamment en faisant prendre en compte les dimensions humaines, communication et retours d’expériences. Cela passe donc par de l’accompagnement individuel afin d’apporter assistance, expertise, méthodologie et prise de recul au client, mais également par des aspects communicationnels tels que l’organisation de séminaires d’informations, de rencontres avec l’encadrement,… ou encore la mise en place de dispositifs d’écoute.

CL: Quels sont les principaux obstacles et leviers de mise en œuvre du projet « Destination 2012 » ?

LM : Deux leviers d’actions sont essentiels  à la réussite du projet « Destination 2012 » :

• Premièrement, la culture d’entreprise constitue un cadre sur lequel la SNCF doit s’inscrire et s’appuyer. D’autant plus que la culture cheminote est emprunte de valeurs fortes.  Ainsi, la maîtrise du métier et du chemin de fer, le contrat social et la sécurité de l’emploi sont autant de piliers culturels à ne pas négliger dans le sens où ils font partie du contexte social dans lequel se produit le changement actuellement.
• Ensuite, le management représente un des principaux leviers de la conduite du changement. Impliquer les managers par un ensemble de dispositifs (formation, accompagnement individuel,…), ainsi que leur permettre de s’approprier et de répondre aux nouvelles attentes de l’entreprise est primordial. La SNCF doit les impliquer au delà d’un simple rôle de relais afin qu’ils portent la politique et les évolutions de l’entreprise.

Par ailleurs, de récentes études menées à la SNCF montrent l’existence de « non sens » culturels qui peuvent freiner la mise en œuvre du projet, notamment en entravant l’émergence de nouvelles pratiques managériales plus responsabilisantes : une culture de la conformité qui freine la logique de résultat, une absence de construction de la coopération inter métiers, une non prise en compte des objectifs contradictoires et une certaine peur de la faute qui entravent ainsi la prise d’initiatives…

BA : Il est vrai que les traditions hiérarchiques et les exigences de sécurité ont forgé à la SNCF des habitudes de travail assez peu favorables au développement de l’initiative, de la délégation. Faire évoluer les pratiques managériales est bien plus difficile que de faire évoluer les organisations. Pourtant, avec de nouvelles organisations peut apparaître la nécessité de manager autrement, avec par exemple de très grands territoires nécessitant de manager à distance. Cela peut créer une prise de conscience qu’un management plus responsabilisant est plus performant.

CL: On comprend la nécessité d’apport de compétences en conduite du changement, pour les consultants internes et les managers de l’entreprise en général. Comment cela s’est-il traduit sur le terrain concrètement et quels en ont été les bénéfices ?

LM : S’agissant des consultants internes, l’apport en compétences  s’acquiert non seulement par la formation, le fonctionnement en réseau et la pratique professionnelle, mais également par un aspect important qui est celui du « retour d’expériences » partagé entre consultants. En effet, avoir l’occasion de consulter ses pairs, mais aussi de confronter les expériences et pratiques professionnelles de chacun, de prendre du recul, de permettre les réflexions et de faire le lien entre théorie et pratique, sont autant d’éléments sources de professionnalisation pour ces consultants qui demeurent une ressource importante dans la conduite des changements actuels à la SNCF.

Pour donner un exemple, une communauté de pratique « conduite du changement » se développe actuellement au sein de l’entreprise, comprenant des consultants internes et des managers. L’objectif est de leur permettre d’avoir une vision concrète de ce qu’est l’accompagnement du changement et comment celui ci se met en œuvre à la SNCF actuellement. Les participants présentent donc des outils méthodologiques, font des retours d’expériences, permettant ainsi la création de savoirs et le développement de compétences.

D’autre part, du côté de la professionnalisation, l’accent est mis sur l’apport de théories et de réflexions autour des thèmes du changement et du management. Celles-ci sont développées via un cycle de conférences organisé par l’Institut du Management. Des intervenants extérieurs -  consultants, chercheurs universitaires,… – interviennent sur des sujets divers: accompagnement humain du changement, impact des pratiques de développement personnel en entreprise, changement et transition,… l’ambition est de sensibiliser un public large sur le changement et la manière de l’accompagner en prenant en compte la dimension avant tout humaine, mais aussi de permettre aux agents de changement de prendre davantage de recul sur leur rôle et d’identifier leur valeur ajoutée.

BA : Les compétences en conduite du changement, assez bien maitrisées par les consultants internes restent trop peu développées dans l’entreprise notamment chez les managers, qui ne sont pas suffisamment sensibilisés aux  aspects humains du changement. De plus, il y a un gros écart entre ce que l’on apprend dans des dispositifs classiques de formation et ce que l’on met réellement en pratique. C’est pourquoi il est si important de travailler sur les pratiques de changement en termes de partage, d’échanges ou de capitalisation. Cela permet d’éclairer  les situations  vécues par des apports cognitifs ou théoriques, et de consolider ainsi les apprentissages.

CL: un grand merci à toutes les deux pour ce précieux témoignage!

Sarkozy a récemment évoqué la possibilité de faire une pause dans les réformes afin, dit-il, de permettre au parlement de les améliorer. Il n’aura peut-être pas échappé aux services de l’Elysée que 71% des 26850 votants au sondage du figaro.fr “faut-il faire une pause dans les réformes?” avaient répondu “non”! En matière de conduite du changement, la question que soulève cette annonce est: est-il bon de faire une pause dans le changement? Pour ma part, je répondrai non sauf si vraiment il y a panique à bord et même dans ce cas il vaut mieux éviter le terme “pause”!

En effet, annoncer une pause en plein processus de changement peut déjà paraître comme un aveu d’échec. Si la pause n’était pas prévue à l’origine, c’est que quelque chose ne va pas: les gens n’adhèrent pas au changement, les dirigeants n’ont plus une vision claire de ce qu’il doit être, le contexte n’est plus favorable, les dirigeants ne savent plus si finalement le changement est bien nécessaire, ou d’autres raisons encore. Et pourtant, dans le “rollercoaster” (montagnes russes) du changement, la tentation est forte à certains moments de tout arrêter pour ne plus entendre les gens qui se plaignent et ne plus découvrir chaque jour les problèmes qui s’accumulent. Le danger est alors de mettre en péril tous les aspects positifs, qui auront peut-être été moins bruyamment exprimés  que les problèmes, et qui sont pourtant réels. Quelles peuvent être les conséquences de l’annonce d’une pause?

• Un message d’appui aux résistants: “vous voyez, depuis le début je vous dis que ce projet est une grosse erreur!”
• Une incompréhension et un doute des gens qui jusqu’alors portaient le changement sur le terrain: “que doit-on dire à nos équipes? Pourquoi s’arrête-t-on maintenant alors que du chemin a été parcouru?”
• Le sentiment, justifié, auprès de beaucoup qu’il s’agit en fait d’un arrêt définitif: on dit qu’on fait une pause, le temps passe, d’autres priorités surviennent et peu à peu on range le projet au placard

En réalité, il y a 2 possibilités: soit on s’est rendu compte que le changement est devenu obsolète ou inadéquat et à ce moment là, il faut tout simplement l’arrêter; soit il est mal engagé pour une des raisons évoquées ci-dessus et alors il faut reprendre certaines phases, par exemple de concertation si cela n’a pas été bien fait, mais sans évoquer le terme de “pause”, en parlant plutôt par exemple de consolidation ou reprise ou réajustement…

Dans le cas du gouvernement, si le parlement avait été bien impliqué dans l’élaboration des réformes, cette “pause” ne serait pas nécessaire. D’où l’utilité de bien préparer son changement en amont du “rollercoaster”.

Il y a dans l’actualité des changements importants à mener qui nous concernent tous plus ou moins et qui patinent:

• La réforme de l’état dont la réussite nécessiterait à mon avis que les meneurs du changement, je parle des responsables politiques, se montrent exemplaires en commençant par s’appliquer les mêmes principes (rationalisation, optimisation des ressources, obligation de résultats) qu’ils essaient de mettre en oeuvre dans les administrations. Or le nouveau mille-feuille administratif hallucinant que constitue la réforme territoriale en est le contre-exemple parfait. Alors que l’intention était bonne, tout est finalement ficelé pour que tous les barons politiques locaux conservent leur pré-carré, quitte à avoir des doublons. Le manque d’exemplarité de dirigeants est une catastrophe pour la réussite des changements qu’ils souhaitent mettre en oeuvre.

• Notre agriculture, qui,  faute de bon sens et de courage politique, a totalement raté le virage essentiel de l’agriculture biologique: lorsque la communauté européenne a attribué en 1992 des aides significatives à cet effet, certains pays (Italie, pays scandinaves) ont eu la bonne idée de l’utiliser à bon escient alors que d’autres (la France) ont préféré la détourner pour faire du colmatage de brèches.  Je ne suis pas spécialiste de la question, mais comment est-ce possible d’en arriver à une situation de telle misère pour nos agriculteurs en même temps que la demande de fruits et légumes bio excède tant l’offre qu’il faille s’approvisionner en Italie? La complaisance est l’ennemi du changement. Identifier et mettre en valeur les opportunités du changement permet pourtant de renverser des situations difficiles!

Alors on peut se consoler avec à mon sens l’un des changements de société qui a le mieux réussi ces dernières années: nos comportements au volant. Les résultats sont là: depuis 2002, le nombre d’accidentés a significativement baissé (environ 50%). Nos autoroutes font nettement moins offices de pistes de course automobile, on se croirait même parfois aux Etats-Unis où il est possible de rouler côte à côte avec la même voiture pendant des heures. Qu’est-ce qui a changé nos comportements? Pour un manager, le cas est intéressant à étudier. Je me référerai une nouvelle fois à mes 4 conditions de réussite du changement:

1. Sensibilisation: le paquet a été mis pour que les gens ressentent la nécessité de modifier leur façon de conduire. Cependant, les campagnes de prévention existent depuis longtemps, peut-être est-ce leur intensité et leur qualité qui ont évolué. L’élément qui m’a paru nouveau est le fait que l’on nous ait expliqué que nous étions les très mauvais élèves européens en sécurité routière, or je constate que le benchmarking est toujours un outil très efficace de motivation.
2. Compétences: Avons-nous les bonnes compétences pour conduire prudemment? A priori oui la question ne se pose pas, nous savons tous comment rouler plus lentement respecter les distances etc. Et pourtant: n’y-a-t-il pas des gestes et réflexes utiles que nous devrions mieux connaitre? Je serais étonné que non.
3. Exemplarité: un domaine où il y a encore des progrès à faire quand on voit la méthode de conduite de convois de haut responsables! Quiconque fait passer le message de sécurité routière doit montrer patte blanche pour être crédible. Et pour élargir cela pourrait concerner aussi l’ensemble des “élites”, des leaders d’opinion, bref les gens avec lesquels on s’identifie.
4. Mécanismes: c’est là où s’est fait la différence. Les outils et systèmes qui nous ont incité à roulé plus prudemment. Il y a d’abord évidemment les radars accompagnés de l’arsenal de sanctions. Et puis toujours dans cette catégorie il y a l’outillage mécanique: systèmes de freinage et autres, régulateurs de vitesse, etc.

Il y a encore de bonnes marges de progression puisque par million d’habitants nos résultats sont 40 à 60% plus mauvais que certains pays comme la Grande-Bretagne ou la Suède. Ce cas illustre bien que sensibilisation, compétences, exemplarité et mécanismes sont 4 points essentiels à explorer pour identifier des pistes d’amélioration du changement.

“Il faut impliquer nos salariés dans le changement”: un cliché qui n’en reste pas moins vrai mais qui se traduit en résultats très différents selon les actions qui auront été concrètement mises en oeuvre. Il n’y a qu’à prendre exemple sur les méthodes de consultation de nos gouvernants sur les réformes: on entend les responsables dire qu’ils s’attachent à “consulter les partenaires”, sociaux ou autres, et ces derniers dire qu’ils sont en fait placés devant un fait accompli et nullement impliqués dans le processus de décision. Sachant qu’il y a là bien évidemment un jeu politique, présent aussi toutefois en entreprise, difficile de savoir la vérité.

Pour essayer de rendre plus concret une notion un peu floue, je vous propose ce modèle fixant 5 niveaux d’implication de parties prenantes au changement:

1. Informer: ce premier niveau se traduit par un simple message, oral ou écrit, du dirigeant aux gens concernés. Ceux-ci ne prennent donc nullement part à la définition du changement. Dans ce cas de figure, le dirigeant doit être certain que la décision qu’il annonce ne suscitera aucun rejet et/ou que sa mise en oeuvre ne nécessite pas d’effort particulier.
2. Vendre: ce 2nd niveau suppose que le changement présente des bénéfices qu’il est utile de mettre en avant, tout comme les inconvénients du statut quo. Si l’on juge qu’un effort de “vente” est nécessaire, c’est que le changement sera d’autant plus facilement mis en oeuvre que les gens concernés auront compris son intérêt. Ceci étant, ces personnes n’ont dans ce niveau toujours pas individuellement leur mot à dire. Par contre ils peuvent collectivement influer par exemple en bloquant la mise en oeuvre de la décision.
3. Tester: c’est le premier niveau où les personnes impactées par le changement peuvent réellement influer sur le “produit fini”. Ici, l’apporteur de changement a déjà une solution dont les bénéfices sont clairs mais qui nécessite confirmation et éventuellement quelques ajustements. Cela peut permettre aussi d’identifier des problèmes que l’on n’aurait pas anticipés. Le pouvoir de décision reste toutefois très largement concentré sur le dirigeant.
4. Consulter: ce 4ème niveau d’implication doit s’appliquer pour des changements dont la mise en oeuvre promet d’être assez complexe, sujette à résistance et pour laquelle il est important de donner la chance aux gens d’apporter leur propre touche. Trop souvent, l’objectif d’une consultation est purement tactique: assurer le soutien d’alliés dans le changement. Or ceci ne sera qu’une conséquence, certes importante, de ce que la consultation doit avant tout viser: susciter des propositions constructives et prendre en compte les meilleures. Si le processus de consultation est sain et fait appel aux bonnes personnes, c’est à dire compétentes et concernées, il y aura nécessairement de bonnes idées à intégrer dans le “produit fini”. Le processus de réforme des retraites rentre dans cette catégorie.
5. Co-produire: il s’agit ici de donner un vrai pouvoir de décision aux personnes que l’on sélectionnera pour composer les groupes de travail qui produiront ensemble le résultat final. Ce niveau s’applique à un changement dont le meneur n’a qu’une vision, complexe à créer et mettre en oeuvre et pour lequel la contribution de personnes d’expériences et de vues différentes est capital. Je pense que le Grenelle de l’Environnement rentre dans cette catégorie.

Pensez aux changements que vous menez ou qui sont menés vous concernant: quelle est le niveau d’implication actuelle et que devrait-il être?

J’ai récemment évoqué 4 Moyens de Combattre le Déni, billet repris du blog de Rosabeth Moss Kanter du HBR. L’un de ces 4 points était de s’assurer de présenter des faits inattaquables.

Avec l’erreur sur le retrait des glaciers de l’Himalaya, le groupe du GIEC, et au delà toutes les personnes oeuvrant pour un changement des comportements afin de limiter le réchauffement climatique, font actuellement l’amère expérience de ne pas avoir respecté ce point.

Petit rappel de l’erreur:  dans son 4ème rapport le GIEC avait estimé que les glaciers de l’himalaya pourraient disparaître d’ici 2035 en se basant sur des données erronées, comme l’a reconnu lui-même le chef du groupe Rajendra Pachauri. Aussi regrettable soit-elle, l’erreur ne semble pourtant pas remettre en cause l’une des principales conclusions du rapport: la fonte des glaciers de l’Himalaya, des Andes et de l’Hindu-Kush, va s’accélérer au XXIe siècle avec des conséquences  dévastatrices.

Pourtant, cette faute qui fait suite à l’épisode du Climategate, a indéniablement atteint la crédibilité jusque là sans faille du groupe d’experts et ainsi redonné de la voix à ceux qui ne croient pas à la nécessité de changer nos habitudes: “des doutes sur le réchauffement climatique” titrait le figaro il y a quelques jours, peut-être aussi non sans arrière-pensée politique à quelques semaines des élections régionales.

Quoi qu’il en soit, alors que le changement des comportements semblait sur de bons rails, et ce malgré le fiasco de Copenhague, cette campagne pourrait bien freiner le processus en marche. C’est une leçon à méditer pour les meneurs du changement: (faire) vérifier et re-vérifier tous les faits et éléments de l’argumentaire du changement; écouter et comprendre les contre-arguments, y répondre le plus objectivement possible sans adversité. Ces contre-arguments ne viennent pas de nulle part, ils sont forcément fondés sur des croyances et/ou des éléments qu’il faut comprendre.

Interview intéressante sur LSA.fr de Lars Olofsson, DG de Carrefour en poste depuis 1 an, dont la mission est d’en faire “une entreprise plus efficace, plus agile, et améliorer sa rentabilité”. J’avais été surpris de la nomination de ce suédois, ancien DG et figure historique de Nestlé. Ceci étant, Olofsson a succédé à un espagnol (José-Luis Duran), Renault est dirigé par un brésilien et l’Oréal l’a longtemps été par un gallois. Les grosses écuries du CAC40 ont compris depuis belle lurette la nécessité d’internationaliser leurs équipes de dirigeants, d’autant plus que les fonds de pension et groupes d’investissements internationaux pèsent de plus en plus dans leur capital.

Lars Oloffson explique que 2009 a été consacrée à la définition d’une nouvelle stratégie et 2010 en est l’année de son exécution. Comment s’y prend-il pour mener ce chantier qui concerne avant tout son “G4″ (les 4 principaux marchés de Carrefour que sont la France, la Belgique, l’Italie et l’Espagne)?

L’entretien montre clairement que le dirigeant a choisi de miser sur le changement des équipes:  selon lui, apporter au groupe “un nouveau souffle passe par l’intégration de nouveaux talents” même si ceux-ci ne connaissent pas forcément le marché français. Si l’apport d’un minimum de sang neuf est une bonne chose pour contribuer à changer les habitudes, c’est à mon sens une stratégie à manier avec précaution car trop de nouvelles têtes d’un coup peut contribuer à inquiéter et désengager les collaborateurs. Et puis il y a toujours des erreurs de recrutement. Un manager externe ne sera jamais aussi efficace qu’un manager “du cru” capable de se remettre en question et mobiliser ses équipes autour d’une nouvelle vision. L’idéal étant de combiner les 2: c’est précisément ce que Mandela a fait pour mener à bien sa vision d’une Afrique du Sud arc-en-ciel!

Les prochains moins montreront si Olofsson et ses nouvelles équipes ont trouvé des réponses à ces questions cruciales pour une bonne mise en oeuvre de leur démarche:

• Les salariés connaissent et adhèrent-ils à la nouvelle stratégie?
• Dans quelle mesure ressentent-ils la nécessité du changement?
• Dans quelle mesure sont-ils impliqués dans la réalisation?

Lire l’entretien sur LSA.fr ici

Nouvelle année, nouvelle décennie, nouveaux changements: fusions/acquisitions, réorientations stratégiques, nouveaux marchés, mise en place de politique RSE, nouvelles normes, TOUT s’accélère. Voici donc 5 résolutions pour mieux anticiper, préparer, conduire et gérer le changement en 2010:

1. Evaluez votre capacité de changement, en analysant la compatibilité stratégique, l’attractivité et les impacts du changement.
2. Ecoutez les parties prenantes du changement; ne tombez pas dans le piège du passage en force, montrez de l‘empathie, qualité indispensable du meneur de changement.
3. Décodez la résistance au changement en sachant d’abord si elle vient d’un manque de volonté ou de compétences; prendre le temps de faire cet effort en début de processus de changement c’est gagner du temps sur la mise en oeuvre
4. Donnez envie de changer, en communiquant à la fois sur les menaces de l’inertie et sur les opportunités offertes par le changement
5. Entrez dans l’ère 2.0, les nouveaux outils de communication et collaboration, dits 2.0 (forums, blogs, wikis, tweets etc.) sont en train de transformer radicalement les fonctions commerciales et marketing et peu à peu aussi les modes de collaborations internes; ces outils sont des leviers fantastiques d’implication des collaborateurs dans le projet de changement. C’est la partie “bottom-up” nécessaire à toute mise en oeuvre du changement.

Liste non exhaustive que je vous invite à compléter!

J’ai récemment eu le plaisir de rencontrer une confrère américaine, désireuse de développer son activité en France puisqu’elle semble être tombée sous le charme de notre pays; je me suis tout de même permis de l’avertir qu’elle risquait de déchanter une fois installée: attention au creux de la courbe du changement!


Notre conversation a tourné notamment autour d’un thème récurrent de la profession: de la difficulté à évaluer, à priori (et même à posteriori) du retour sur investissement de la conduite du changement.  En effet, comment par exemple quantifier les bénéfices d’un groupe de collaborateurs formé et impliqué dans un projet? Si une démarche de conduite du changement est menée en autonomie pour résoudre un problème bien spécifique, on peut s’appuyer sur des indicateurs facilement identifiables en amont. Par exemple lorsqu’il s’agit de changer le comportement d’équipes d’opérateurs ou d’ouvriers et ainsi prévenir les accidents: on peut alors s’appuyer sur les indicateurs de performance sécurité pour fixer des objectifs qui peuvent se traduire en valeur générée pour l’entreprise.


Cela devient plus difficile lorsque la démarche de conduite du changement est mené dans le cadre d’un projet plus global: par exemple une réorganisation, une fusion, ou encore la mise en place d’un ERP ou d’un CRM. On évaluera typiquement dans ce cas la valeur que l’ensemble du projet est susceptible de générer, mais quelle part de cette valeur pourra être attribuable aux actions de conduite du changement? Pour pouvoir répondre à cette question, ma confrère travaille actuellement sur un outil d’analyse coûts-bénéfices d’une prestation de conduite du changement. Cet outil est en phase de test et j’espère moi-même pouvoir apporter un retour d’expérience sur son utilisation.


Globalement, quelles sont les bénéfices d’une démarche formalisée d’accompagnement du changement? Je proposerai ces quelques points, que je vous invite à compléter:

• Eviter les mauvaises surprises: anticiper, comprendre et déminer les résistances à un changement et ainsi donc éviter qu’elles éclatent au grand jour au moment inopportun et prennent de l’ampleur.
• Créer une dynamique: en sachant instaurer un sens de l’urgence du changement, former un groupe de collaborateurs moteurs, on favorise ainsi l’appropriation du changement par les collaborateurs. Sous réserve de leur donner les moyens de s’exprimer, une dynamique positive s’instaure avec le lancement d’actions motrices du changement à l’initiative des collaborateurs et non plus seulement des donneurs d’ordre.
• Développer un savoir-faire: le changement étant devenu quasi-permanent, s’attacher à le conduire, c’est développer un savoir-faire qui permettra de mieux préparer et mettre en oeuvre les changements à venir.