Cette année, la semaine du Développement Durable semble avoir pris plus d’ampleur par rapport aux années précédentes. Le thème choisi est “changeons nos comportements”, ce qui tend à indiquer que le temps de l’action a remplacé celui de la sensibilisation. On insiste moins sur la nécessité d’agir que sur les choses concrètes, simples et quotidiennes ou plus longues et complexes que chacun peut mettre en place, dans son cadre privé ou professionnel.

Cette évolution est logique dans un long processus de changement: il arrive un moment où les gens sont prêts à agir et se lanceront si on leur en donne les opportunités. Après, il faudra suivre les résultats de ces actions, valoriser ce qui a marché et trouvé des solutions à ce qui a moins marché. La nécessité du changement (le pourquoi) doit cependant resté présent dans l’esprit des gens et rappeler ainsi le sens de la démarche.

Voici une petite sélection d’évènements de cette semaine:

- Le 5 avril, 8ème édition du partage des meilleures pratiques de reporting et de management du développement durable, organisé par Enablon, un éditeur de logiciels (espérons que ce ne soit donc pas juste un vaste évènement promotionnel pour la société)

- Le 5 avril Développement Durable, Késako ? Comment intégrer le développement durable au sein de ma structure organisé par la Chambre Régionale de l’Économie Sociale et Solidaire du Nord-Pas-de-Calais

- Toujours le 5 avril, conférence sur l’éco-conception à la CCI Pau Béarn

- Le 6 avril, “projets industriels, projets inacceptables ?”, colloque organisé par CO3 Conseil avec l’ESSEC

- Encore le 6 avril Elisabeth Laville, fondatrice du cabinet Utopies et auteur de “L’entreprise Verte” interviendra à la CCI de Touraine sur le thème: Croissance verte, perspectives et opportunités d’innovation

- Le 7 avril, La Résistance au Changement, conférence organisé par l’association Gascogne Environnement, basée à Agen

- Enfin toujours le 7 avril , mes amis de Riposte Verte organisent une conférence sur le thème: “Réduire et mieux gérer les déchets de bureau – Quelles solutions?”

… Et des tas et des tas d’autres évènements à découvrir ici

Rédigé pour K&P sur base de ce précédent billet et paru  sur Le Cercle Les Echos

La vague de changement née à Sidi Bouzid en Tunisie et touchant l’un après l’autre les pays arabes, porte, toute proportion humanitaire gardée, des enseignements clefs pour les dirigeants de tout type d’organisation publique, associative ou privée.

Les dictateurs éjectés par leur peuple, sont punis pour ne pas avoir su mettre en place le changement: celui de la démocratisation de leur régime. Il aura suffi d’une goutte supplémentaire d’injustice pour que le vase déborde: les supporters du changement, jusque là passifs, sont brusquement devenus actifs, encouragés par la dynamique de groupe et la conviction qu’il y aurait désormais davantage à perdre à ne rien faire qu’à prendre l’initiative. Les choses se font alors malheureusement avec des risques élevés de violence et de chaos, comme en Libye. Ces risques deviennent mitigés si un leadership suffisamment fédérateur émerge, sachant donner et tenir un cap.

Les dirigeants de nos entreprises et organisations publiques ne sont heureusement pas des dictateurs fous et dangereux. Cependant, la même logique s’applique à un responsable n’ayant ni la vision ni le courage de conduire un changement pourtant inéluctable. Son organisation est mise en danger, ses équipes se résignent et souffrent jusqu’à ce qu’un évènement apparemment anodin enclenche une transformation qui aurait pu être beaucoup moins douloureuse si anticipée et préparée à temps. Quelles sont les leçons à tirer? J’en vois trois principales.

D’abord qu’aucune stratégie ni aucun mode de fonctionnement n’est durable sans l’adhésion d’une masse critique de gens. Or lorsqu’une stratégie impopulaire s’impose, les managers reculent trop souvent devant ce qu’ils considèrent comme une tâche trop difficile. Pourtant, même un plan de réduction de coûts peut rencontrer une certaine adhésion. Déjà par un effort de clarté envers les salariés, sur les causes et les attentes, puis par l’écoute et le dialogue et enfin par la mise en avant de points positifs, qui existent nécessairement même pour les salariés et pas seulement pour les actionnaires.

En second lieu, les signes du changement se détectent par une posture d’écoute et de contact. Écoute de ce qui se dit, contact de ce qui se fait, en «interne» comme en «externe».  S’il est très difficile pour un manager d’y consacrer le temps nécessaire, il peut néanmoins organiser un dispositif et transmettre cet état d’esprit à ses équipes.

Enfin, et c’est selon moi l’enseignement majeur, il n’y pas de limite à l’énergie qui peut être créée par un groupe de personnes s’appropriant un changement qui les touche, autant individuellement que collectivement. Dire que les managers doivent impliquer leurs équipes dans le changement est un énorme cliché qui n’en reste pas moins vrai et encore trop peu appliqué avec sincérité.

On a tout intérêt aujourd’hui à prendre en compte ces trois enseignements pour réussir un changement dont l’importance et l’inéluctabilité semblent se confirmer chaque jour: celui de la responsabilité sociale et environnementale (RSE ou responsabilité sociétale de l’entreprise).

Pour moi les choses sont claires: faire en sorte que les gens changent demande à la fois l’instauration d’un sens de l’urgence (étape 1 de Kotter) et le partage d’une vision positive et fédératrice d’un bel avenir possible (étape 3 du même Kotter). Les 2 éléments sont nécessaires: un sens de l’urgence seul va d’abord inciter les gens à bouger mais, sans vision, ne sachant vers quoi tendre ils risquent soit de revenir vers le statut quo, soit d’aller n’importe où. A contrario, une vision seule risque de ne pas être suffisante pour que les gens quittent une situation qu’ils jugent confortable.

Instaurer le sens de l’urgence nécessite de s’appuyer sur des éléments factuels mais aussi une part de prospective pour mettre en valeur les menaces du statut quo. Dans le débat climatique, le film d’Al Gore “Une Vérité qui Dérange” et dans une moindre mesure “Home” de Yann Arthus-Bertrand sont des “best practices” de l’instauration du sens de l’urgence car ils jouent sur l’émotion tout en s’appuyant sur des éléments factuels. Le premier, plus que le second, à mon goût, communique aussi une vision positive d’avenir, une croissance économique verte.

Établir le sens de l’urgence est un processus continu et répétitif servant l’instauration du changement. Au fur et à mesure que de nouvelles découvertes se font qui mettent en valeur les dangers de ne pas changer, il est vital de partager ces nouveaux éléments, qui sont en quelque sorte des piqûres de rappel utiles pour renforcer le message principal.

Les leaders, en entreprise, dans la sphère publique ou ailleurs, ont pour rôle d’être à l’écoute de ce que j’appellerai les promoteurs de l’urgence du changement. Le pire serait la complaisance. S’il se vérifie que les menaces sont fondées, les leaders ont alors pour mission de définir une nouvelle vision fédératrice et tracer le chemin à suivre. Ils pourront alors s’appuyer sur ces personnes qui auront eu le mérite et le courage de dire des vérités parfois difficiles à entendre.

Le 1er juin dernier se tenait la 6ème Rencontre du Réseau Rhône-Alpes Énergie Climat à Lyon, à laquelle participait une petite centaine de représentants (élus, associations, état) des acteurs rhône-alpins des Plan Climats Énergie Territoriaux (PCET), qui sont la déclinaison territoriale du Plan Climat National, dont la finalité première est la lutte contre le changement climatique  par l’atténuation des GES et l’adaptation aux conséquences de la part irréversible du réchauffement.

Le changement et donc sa conduite, sont au coeur de la problématique des PCET et j’ai eu ainsi le grand plaisir d’intervenir lors de cette rencontre par une présentation sur le sujet ainsi qu’une mise en perspective des ateliers de l’après-midi. Les organisateurs, Matthieu Guedon et Patricia Dubois, ont eu la bonne idée de faire réaliser cette vidéo ci-dessous, de la journée:

Les rencontres du réseau énergie climat en Rhône-Alpes
envoyé par ADEME. – Découvrez les dernières tendances en vidéo.

Après une matinée consacrée à diverses interventions, 2 ateliers étaient organisés l’après-midi: l’un sur les circuits courts (de distribution), l’autre sur les documents de planification (ou comment par exemple intégrer une approche environnementale dans le PLU).

Même si les sujets des ateliers diffèrent, les points abordés par les participants illustrent des problématiques communes de conduite du changement:

• La nécessité de mettre en avant les justes bénéfices pour chaque acteur, en complément de la raison d’être commune du changement
• Élargir la coalition du changement, surtout dans le contexte développement durable, très transversal, et collectivités territoriales, qui interagissent avec une multitude d’acteurs.
• Gérer la complexité, un défi particulier dans le contexte public français, composé de multiples échelons territoriaux et nationaux, compliquant les circuits de décision et donc la mise en oeuvre du changement

N’hésiter pas à me contacter pour me demander la présentation de mon intervention ou d’autres renseignements sur cette journée.

]]> http://www.appetiteforchange.net/2010/11/conduire-le-changement-des-pcet.html/feed 0 http://www.appetiteforchange.net/2010/10/saint-quentin-en-yvelines-la-verte.html http://www.appetiteforchange.net/2010/10/saint-quentin-en-yvelines-la-verte.html#comments Wed, 20 Oct 2010 16:40:17 +0000 Christophe Lastennet http://www.appetiteforchange.net/?p=950

Dans le cadre du forum Envirorisk évoqué précédemment, se déroulait, en matinée du 14 octobre, le jeudi du CNRI “Collectivités et Développement Durable”; était invité entre autres Yves MACHEBOEUF, Premier Adjoint de la commune de Guyancourt, en charge des travaux du cadre de vie et du Développement durable.et Vice Président de la communauté d’Agglomération de Saint Quentin en Yvelines, en charge de la communication et des grands projets.

J’ai passé les 19 premières années de ma vie à Plaisir, à côté de St-Quentin, et j’y retourne souvent car mes parents y habitent toujours. St-Quentin: son architecture béton nouvelle ville, son centre commercial, sa gare glauque où se pressent des milliers de travailleurs tous les jours pour aller prendre les non-moins glauques trains et RER (mais au moins les dessertes sont-elles bonnes), son étang où j’allais avec mes copains (véli)-planchistes essayer de retrouver vaguement nos sensations des côtes bretonnes, en guettant sur l’eau LA rafale de vent qui durait en général entre 5 et 10 secondes, et faisait que nous terminions ce “run” en tombant comme des feuilles mortes dans 30 cm d’eau et de vase. Mais au moins y-en-a-t-il un d’étang.

St-Quentin La Grise...

Quelle fut ma surprise donc de constater que l’agglomération était à l’honneur d’une conférence sur le développement durable; pour moi, c’était un peu comme si on invitait une PME pétrochimique à venir promouvoir l’économie verte. Je dois reconnaître qu’au fil de l’intervention du très enthousiaste Mr Macheboeuf, mes doutes initiaux se sont effacés et finalement j’ai été assez épaté. D’abord il m’est apparu que l’intervenant n’était pas un converti “vert” de la première heure, mais qu’il avait fini par réellement s’approprier avec passion un sujet, qui, je le pressens, devait lui être tombé dessus; et c’est ce qu’il y a de bien avec le changement: il arrive parfois sans qu’on l’ait demandé ni attendu, on y est d’abord plutôt réticent et, peu à peu, en s’y mettant, on découvre tout le champ d’opportunités qu’il offre. S’agit-il de greenwashing? Je ne connais pas assez les dossiers  pour répondre avec certitude mais il me semble que des démarches prometteuses ont été mises en oeuvre, entre autres:

• bilan carbone territorial et test d’indicateurs DD
• Ecoquartier centre
• Circulation douce (à voir concrètement ce que cela signifie)
• Etude des éco-filières avec la CCI Versailles

...St-Quentin La Verte?

Il y a encore beaucoup à faire, sans doutes, mais je retiens les mots clefs associés par Mr Macheboeuf avec le développement durable: consensus, arbitrage, bon sens, impulsion, courage. Par exemple, le nouveau vélodrome, qui logera la FFC, ne prévoit que 300 places de parking pour ses locataires et les 5000 spectateurs des grands évènements iront se garer au centre commercial et prendront des navettes; le bon sens a prévalu en choisissant de ne pas équiper le toit de panneaux solaires car cela aurait demandé un renforcement trop important de la structure sans gain écologique. Le greenwashing, cela aurait peut-être consisté à mettre des panneaux et s’autoriser ainsi un grand parking spectaculaire.

Je retiens enfin que le niveau de connaissances du sujet Développement Durable est très variable entre élus et qu’un gros effort de formation et sensibilisation est nécessaire pour mettre tout le monde à un niveau suffisant pour permettre de faire avancer les actions vertueuses plus rapidement. Ça tombe bien, un programme a été justement mis en place.

La prochaine fois que j’irai à St-Quentin, j’aurai certainement un regard plus intéressé sur l’agglomération.

2 liens intéressants à partager avec vous sur 2 thèmes d’actualité:

• Sur le site du Point, une interview de Muriel Pénicaud, DGRH du groupe Danone sur le sujet brûlant du stress et des risques psychosociaux, révèle que les 1000 managers du groupe en France seront formés au dialogue social et à la conduite du changement.  Les études d’impact humain seront systématisées en amont de chaque changement d’organisation du travail et les salariés seront associés à la construction de ces nouvelles organisations. Un témoignage qui confirme, que, dans un contexte de changement quasi-permanent, adopter les principes d’une bonne conduite du changement contribue directement à maîtriser davantage les risques psychosociaux.

• Le site du réseau Aldea, espace de réflexion et débats sur les mutations des territoires,  apporte un compte-rendu complet et utile sur leur rencontre du 24 février concernant “les agendas 21 locaux: entre innovation et incantation”. Un point riche et intéressant sur l’avancée de ces démarches développement durables de collectivités territoriales, pleines de problématiques de conduite du changement: des chargés de mission dont le jeune âge “rend difficile la mission de conduite du changement qui leur incombe” et pour cause puisque c’est une mission qui ne peut JAMAIS se déléguer! Malgré tout leur rôle est important pour former leurs collègues et lancer des initiatives, mais le changement, c’est l’élu qui doit le conduire! La conclusion parle de la nécessité de “réenchanter le développement durable” en axant la communication davantage sur les opportunités qu’offre le développement durable. Je l’avais déjà évoqué dans “the irrational side of change management” , l’énergie du changement se transmet à la fois par des messages appuyant sur les menaces du statut-quo, et par des messages positifs.

Bonne lecture

J’ai récemment évoqué 4 Moyens de Combattre le Déni, billet repris du blog de Rosabeth Moss Kanter du HBR. L’un de ces 4 points était de s’assurer de présenter des faits inattaquables.

Avec l’erreur sur le retrait des glaciers de l’Himalaya, le groupe du GIEC, et au delà toutes les personnes oeuvrant pour un changement des comportements afin de limiter le réchauffement climatique, font actuellement l’amère expérience de ne pas avoir respecté ce point.

Petit rappel de l’erreur:  dans son 4ème rapport le GIEC avait estimé que les glaciers de l’himalaya pourraient disparaître d’ici 2035 en se basant sur des données erronées, comme l’a reconnu lui-même le chef du groupe Rajendra Pachauri. Aussi regrettable soit-elle, l’erreur ne semble pourtant pas remettre en cause l’une des principales conclusions du rapport: la fonte des glaciers de l’Himalaya, des Andes et de l’Hindu-Kush, va s’accélérer au XXIe siècle avec des conséquences  dévastatrices.

Pourtant, cette faute qui fait suite à l’épisode du Climategate, a indéniablement atteint la crédibilité jusque là sans faille du groupe d’experts et ainsi redonné de la voix à ceux qui ne croient pas à la nécessité de changer nos habitudes: “des doutes sur le réchauffement climatique” titrait le figaro il y a quelques jours, peut-être aussi non sans arrière-pensée politique à quelques semaines des élections régionales.

Quoi qu’il en soit, alors que le changement des comportements semblait sur de bons rails, et ce malgré le fiasco de Copenhague, cette campagne pourrait bien freiner le processus en marche. C’est une leçon à méditer pour les meneurs du changement: (faire) vérifier et re-vérifier tous les faits et éléments de l’argumentaire du changement; écouter et comprendre les contre-arguments, y répondre le plus objectivement possible sans adversité. Ces contre-arguments ne viennent pas de nulle part, ils sont forcément fondés sur des croyances et/ou des éléments qu’il faut comprendre.

Sur le site de Liaisons Sociales www.wk-rh.fr , 2 billets qui témoignent de la prise en compte croissante des aspects RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) par les entreprises:

1. La fonction développement durable continue de s’étoffer dans les grandes entreprises, selon une enquête réalisé auprès du SBF120 et rendue publique par Adecco. Ainsi 78% de ces entreprises disposent désormais d’un service dédié à la fonction.  La grosse et agréable surprise pour moi concerne le positionnement de la fonction dans l’organigramme, puisque dans 60% des cas elle est directement rattachée à la DG et semble donc avoir gagné en pouvoir de décision et s’être “affranchie” des fonctions RH et Communication. Rattachée à la DG ne veut cependant pas systématiquement dire membre du comité de direction et il serait intéressant d’avoir des données à cet égard. Quoi qu’il en soit, cette évolution contribue positivement à la transformation sociale et environnementale (SE) de l’entreprise: l’alignement de l’organisation est l’un des 4 piliers (avec le pilotage de projet, l’engagement des collaborateurs et la gestion de performance) que je propose aux dirigeants souhaitant mettre en oeuvre une transformation.
2. 7 recommandations pour mener des restructurations socialement responsables : c’est le fruit du travail mené dans le cadre du projet Irene, financé par la Commission Européenne. A leur lecture, on se rend compte que respecter les principes majeurs de conduite du changement permet déjà de satisfaire une partie de ces recommandations (en gras):

• Légitimité du changement et communication
• Inégalités et justice  sociale
• Transitions et responsabilisation
• Dialogue sociale élargi et professionnalisme
• Mesures sociale et santé
• Normes et financements européens
• Parties prenantes associées et pluridisciplinarité

Sur le sujet des restructurations voir aussi ce billet (en anglais)

Le déni est l’un des principaux ennemis du changement. Il est typiquement l’une de nos premières réactions face à l’arrivée d’un changement important, qu’il soit positif ou négatif. La fameuse courbe du changement ci-dessous en est l’illustration (courbe que j’ai déjà mentionnée dans l‘entretien avec Sabine de Pôle Emploi) Rappelons que cette courbe est issue de travaux réalisés sur des malades en phase terminale: les chercheurs ont analysé les émotions des patients à partir du moment où leur était annoncé leur mort certaine. Celle-ci pouvant être considérée comment un changement, aussi radical soit-il, la courbe peut s’appliquer plus généralement aux changements de toutes natures.

Nous sommes cependant tous assez inégaux devant l’ampleur et la longueur des phases émotives traversées. Si pour certains le déni fait rapidement place à la phase suivante, de dépression, pour d’autres il peut rester ancré très longtemps ou resurgir de temps en temps.
Nous en avons des exemples tous les jours, par exemple récemment:
- Le Cheikh “Mo” à la tête de Dubai, arguant, juste avant que les difficultés n’éclatent au grand jour, que leur économie était saine; ce malgré la profusion d’immeubles vides et abandonnés, preuves matérielles du contraire. Déni d’un changement économique aux conséquences potentielles graves.
- Les “éco-sceptiques” qui soudainement retrouvent leurs voix après l’affaire de fuites d’e-mails de l’université britannique. Déni d’un changement climatique et environnemental aux conséquences potentielles désastreuses.


On peut imaginer d’autres situations de déni, qui se produisent tous les jours dans les entreprises: refus d’entendre les plaintes des clients, refus de voir la non-qualité des produits, minimisation de problèmes sécurité (on pense à FT évidemment), refus de baisser le train de vie de son équipe dirigeante malgré le contexte économique difficile, refus de changer de stratégie malgré l’échec. Autant de dénis aux conséquences potentielles graves pour l’entreprise.


Rosabeth Moss Kanter, excellente bloggueuse du HBR, nous donne 4 moyens pour combattre le déni:

1. Présenter des faits inattaquables. La moindre petite faille dans la crédibilité des faits sera exploitée au maximum. Bétonner donc, avant de dérouler
2. Contre-argumenter. Répondre point par point aux arguments invoqués, sans agressivité ni arrogance, avec empathie. Ne pas soi-même tomber dans le piège du déni. Ecouter donc, pour mieux répondre
3. “Big picture”. Les meneurs du changement doivent créer un engouement, une vision, à laquelle les gens pourront adhérer
4. Pression et répétition. Ne pas hésiter à rappeler inlassablement pourquoi le changement est nécessaire. Si l’argumentaire est répété et surtout relayé par des personnes, des groupes et à travers de multiples canaux, la pression de l’évidence du changement finira par s’imposer.

Cette semaine, voici ce qui a attiré mon attention:

• L’actualité, c’est bien évidemment l’ouverture du sommet de Copenhague. Depuis quelques années les films se sont succédés pour nous convaincre de l’urgence de la situation et la nécessité de changer nos comportements. “Une vérité qui dérange” et “Home” ont été pour moi les plus efficaces, ce sont des oeuvres qui touchent, tout en utilisant un argumentaire rationnel. Et aujourd’hui la conférence s’est donc ouverte sur ce court-métrage alarmiste ci-dessous. Ceci étant, comme Carolyn Aiken et Scott Keller de McKinsey l’indiquent dans leur article “The irrational side of change management”, pour créer l’énergie du changement il faut raconter une histoire qui comprend à la fois du négatif (le danger du statu quo) ET du positif. Je pense qu’il faudrait désormais s’attacher à mettre en valeur ce dernier point.