Les accidents industriels ont fait l’actualité aujourd’hui; par une étrange et malheureuse coïncidence, au moment où la commission d’enquête mandatée par la maison blanche sur l’explosion de Deepwater Horizon et la marée noire qui s’en suivit, rendait ses conclusions, on apprenait la mort d’une personne lors d’une explosion dans une usine de gaz liquéfiés à Lareva. Lors des projets en sécurité auxquels j’ai collaboré et des conférences d’experts auxquelles j’ai assisté, j’ai toujours entendu la même chose: derrière un accident “industriel” se cache un comportement humain à risque, qu’il aurait fallu changer. L’enquête de l’accident de Lareva mettra certainement cela en lumière.

Lorsque l’on parle de comportements sécurité on pense à l’opérateur qui oublie de suivre les procédures mais pour BP, ce sont avant tout les dirigeants qui adoptent des comportements à risque. On change les hommes, des accidents graves se produisent régulièrement, mais rien n’y fait: ces comportements entrainant des actions ou des décisions où la sécurité n’est qu’une variable d’ajustement, perdurent comme s’ils étaient profondément ancrés dans les gènes de la société.

Pour rappel, et je l’ai déjà évoqué ici sur ce blog, BP a tout de même déjà été responsable, entre autres, d’une marée noire en Alaska et de l’explosion de la raffinerie de Texas City en 2005. Celle-ci avait eu de graves conséquences et donné lieu à la création d’une commission présidée par James Baker, ancien secrétaire d’état, et constituée de la crème de la crème d’experts, dont le travail a abouti à une série de 10 recommandations à BP pour atteindre l’excellence (et pas seulement la conformité) dans sa gestion de sécurité des procédés (“process safety”).

Ce rapport a eu un énorme impact… sur toute l’industrie pétrochimique, pour laquelle ces fameuses recommandations sont devenus un modèle à suivre, sauf pour BP, à part en apparence, un trait d’ailleurs spécifique de la culture de la société, illustrée dernièrement par sa volonté pathétique et contre-productive de vouloir cacher les nappes de pétrole par un procédé chimique douteux. En France, on n’a pas beaucoup parlé de ce rapport car durant la même période, l’explosion AZF a donné lieu à un nouveau cadre légal avec les plans de prévention de risques technologiques (PPRT).

Qu’est-ce qui a fait que le changement n’a pas pris chez BP? Un vrai sujet de thèse, mais ces quelques questions pourraient nous donner des pistes:

• Quelle était la définition du changement chez BP, à quoi cela devait ressembler concrètement et donc en particulier pour l’équipe dirigeante?
• Qui a été impliqué dans l’élaboration et la mise en oeuvre du changement souhaité?
• Quels mécanismes formels (processus, systèmes, etc) devaient assurer le changement?
• Quel poids, quel pouvoir de décision a-t-on donné à la fonction sécurité dans l’ensemble de l’organisation?
• Qu’a-t-on fait pour que les dirigeants eux-mêmes soient sensibilisés à la sécurité?

Je serais curieux d’avoir déjà les réponses à ces questions, elles figurent d’ailleurs peut-être en partie dans le rapport de la maison blanche.

Les projets et initiatives internes se multiplient, se trouvant parfois en concurrence. La conséquence est un manque de visibilité pour les collaborateurs de ce qui est utile, important ou vital. Pour les porteurs d’initiative, difficile de se démarquer et surtout de pérenniser sa démarche. Quels sont dans ce contexte les ingrédients du succès d’une démarche RSE? Je vous propose ces quelques éléments de réflexion dans la présentation ci-dessous. Vos commentaires les bienvenus

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