L’Office Public de l’Habitat Grand Lyon s’est offert depuis quelques temps une campagne d’affichage pour se faire connaître auprès des lyonnais; en même temps j’ai noté la visite sur ce blog de Gilles*, employé d’un OPH; en lisant les raisons qui l’amenaient à s’intéresser à la conduite du changement, j’ai pris conscience de la transformation majeure que vivent ces organisations.

Résidence Grataloup à Lyon, réalisation de l'OPAC Grand Lyon

Christophe Lastennet (CL): Bonjour Gilles, en quoi consiste la mission des Offices Publics de l’Habitat (OPH) en général?

Gilles (G): Bonjour Christophe, les OPH sont ce qu’on appelle des “bailleurs sociaux”. Leur mission est de fournir des logements en location à faible coût pour le locataire.

J’utilise le terme “coût” pour distinguer le loyer des charges, ces dernières dépendant en grande partie de la consommation des locataires.

Ainsi, les loyers du parc privé sont souvent deux fois plus élevés que ceux du parc social.

CL: Quels sont les bouleversements qui ont récemment affecté et affectent encore ces organisations?

G: Vaste sujet!

Pour bien comprendre, il faut savoir que les organismes de logements sociaux ont été créés par des initiatives locales. Donc l’un va être rattaché à une ville, l’autre à un département, le troisième au 1% qui s’appelle aujourd’hui « Action logement ».

Ce morcellement a engendré des organisations diverses et variées sur tout le territoire français, répondant à leur manière aux besoins rencontrés sur les différents bassins de vie.

Mais certains organismes sont devenus des gestionnaires de loyers plus que des gestionnaires de patrimoines. Or, bien évidemment, cela ne peut pas convenir avec le besoin de logement français, et les exigences de développement durable.

Les financements venant principalement de l’Etat par le biais de prêts bonifiés, j’ai le sentiment que ce dernier cherche à structurer cette diversité, à réduire le nombre d’organisme et à avoir une meilleure visibilité sur la réalité du logement.

Un premier changement dans ce sens a été le statut OPH. Il est la fusion des OPAC et OPHLM qui avaient à peu près les mêmes pratiques, mais deux statuts différents.

Cette modification a amené 2 changements majeurs: l’aire de compétences et le statut des employés. Les OPH ont aujourd’hui compétence sur tout le territoire de la région de leur organisme de rattachement. A court terme, je ne pense pas que cela ait de véritable incidence, mais à plus long terme, cela inaugure une certaine concurrence entre bailleurs sociaux.

Concernant les statuts des salariés, il s’agit de la disparition des fonctionnaires au profit de salariés du secteur privé. Pendant une certaine période, les deux statuts vont donc cohabiter.

A peu près en même temps que la mise en place des OPH, des pénalités financières ont été instaurées si un organisme n’avait pas de Plan Stratégique de Patrimoine. En gros, il s’agissait d’effectuer d’une photo à un instant t du parc, et de faire un effort de prospective.

Cela a amené une meilleure connaissance du patrimoine et donc des actions à mener pour le maintenir, l’améliorer ou le développer.

Depuis, un nouveau système de pénalités financières a été mis en place pour taxer les organismes jugés pas assez actifs afin de redistribuer les capacités de financements vers ceux qui bougent. Différentes critiques de cette vision déconnectée des spécificités des territoires ont été avancées et l’Etat réajuste sa politique du logement. On voit bien qu’il s’agit de grandes manœuvres de reprise en main d’une politique délaissée par l’état.

En parallèle de ces manœuvres, et de manière plus concrète au jour le jour, les enjeux de développement durable et de respect du code des marchés publics sont des vecteurs de changements.

Concernant le développement durable, il s’agit principalement de faire évoluer nos pratiques constructives. Cela peut avoir un impact dans l’organisation suivant la manière où l’acquisition de nouvelles compétences est gérée. Cela peut être par formation, recrutement ou par achat de prestations.

D’autres problématiques (proximité de service, qualité de service, …) sont également des moteurs de changements au sein des OPH.

CL: Comment les salariés, anciens et nouveaux, vivent-ils ces changements?

G: Ma position ne me permet pas d’évaluer globalement la situation des salariés au sein des bailleurs sociaux dans leurs diversités…

Sur ce que j’ai constaté, il n’y a pas de réaction type. Certains attendent des changements, d’autres espèrent la stabilité, d’autres encore aspirent à un retour aux méthodes passées… Et cela à tous les niveaux hiérarchiques ou d’âges.

Ce dont j’ai l’impression, c’est que les grandes tendances d’évolution (Nouvelles habitudes constructives, harmonisation des pratiques entre OPH, passage d’une logique de fonctionnaire à une logique de salarié privé, nouvelles exigences de l’état…) ne sont pas comprises par tout le monde. Les plus ouverts les ont identifiées, mais concrètement, je pense que cela passe au dessus de la tête de la plupart d’entre nous. Et comme aujourd’hui ce ne sont que des tendances, leurs traductions au quotidien ne sont pas forcément évidentes.

CL: Dans quelle mesure évoquez vous ces changements avec vos collègues et supérieurs, à l’initiative ou non de ces derniers?

G: Mon analyse pourrait être qualifiée de “macro”. Nous n’évoquons que très rarement cette dimension de réflexion, et quand c’est le cas, la discussion s’égare assez rapidement dans des considérations invérifiables et relativement dogmatiques, ce qui finalement, n’est pas constructif.

Au contraire, lorsque nous évoquons des sujets “micro”, bien qu’ils s’inscrivent dans le schéma “macro”, le résultat est souvent un compromis partagé et constructif. Je pense que la différence se situe principalement dans la capacité à appréhender les sujets, à les rendre concrets. A partir d’une situation vécue, il est plus facile de se positionner que dans un schéma plus abstrait et à long terme.

Concernant l’initiative de l’évocation du changement, elle vient souvent de mon côté, certainement car j’ai un caractère qui s’y prête et la naïveté de la jeunesse! Heureusement, mes collègues me laissent l’espace nécessaire à l’expression de mes idées, bien que mon chef craigne que je ne me concentre pas assez sur les dossiers en cours…

Par contre, au delà de notre service, le changement n’est pas évoqué par notre direction. Cela peut tenir au fait que d’autres services sont plus dans la ligne de mire, notamment dans un contexte de création d’agence locale pour mettre en oeuvre une meilleure proximité de services.

CL: Êtes-vous optimiste dans la capacité des OPH à réussir ces changements?

J’imagine que comme dans toute structure qui doit faire face à des changements, les OPH ont des points forts (expertise, volonté de bien faire) et des points faibles (peur du changement, ambitions mal placées).

A mon sens, la réussite des changements à venir dépendra de la lucidité des dirigeants face aux besoins d’acquérir de nouvelles compétences et face au besoin de capacité à les mettre en musique correctement.

En supposant que nos dirigeants soient lucides, et au vu de la diversité de solutions pour atteindre ces objectifs (recrutement, formation, réorganisation…), je suis assez optimiste, oui. Mais attention, je n’ai pas dis que cela allait être simple!

CL: Merci Gilles pour ce témoignage et bon changement!

*Gilles est un prénom d’emprunt pour raison de confidentialité

Ma compagne me fait la remarque (le reproche?) que je tends à tout interpréter avec mon filtre de conduite du changement. C’est vrai, c’est souvent plus fort que moi, d’autant plus que pour alimenter ce blog, je suis en veille permanente active de nouveaux sujets. Alors quand nous avons regardé hier soir Invictus (vous pouvez le voir ici en qualité moyenne), le dernier Clint Eastwood, mon scanner interne s’est emballé et a conclu qu’il s’agissait d’un formidable film sur la conduite du changement. En repensant d’ailleurs à certaines de ces oeuvres précédentes, comme Gran Torino , l’histoire d’un vieux combattant qui change de regard sur ses voisins Mongs, il me semble que ce thème est assez récurrent dans sa filmographie.

Invictus raconte comment les Springboks (pour les incultes rugbystiques, l’équipe nationale de rugby d’Afrique du Sud), ont conquis leur coupe du monde, créant un engouement extraordinaire et ainsi un sentiment d’union nationale, sous l’impulsion de leur capitaine, François Pienaar (interprété par Matt Damon) et surtout Nelson Mandela (interprété par Morgan Freeman). En 1995, Mandela, fraichement élu, travaille à la mise en oeuvre de sa vision pour l’Afrique du Sud: un pays arc-en-ciel. Cette vision, il sait qu’elle ne sera pas réalisée sans l’adhésion des Afrikaners. Dés ses premiers jours à la présidence, il donne le ton en incitant tout le personnel de son administration, quelle que soit leur origine, à rester s’ils le souhaitent: “le passé est le passé, nous devons maintenant nous tourner vers l’avenir et nous avons du travail”.  Il impose à son responsable sécurité, la mixité dans son équipe.

20minutes.fr publie un article sur les réactions, à priori bonnes, des cadres de Pôle Emploi à l’intervention de Nicolas Sarkozy. Je suis bien évidemment moi-même avec intérêt les développements de la fusion, dont les difficultés nous ont été brillamment expliquées par Sabine, cadre au sein d’une direction régionale de PE.

Pris dans le creux émotionnel de la courbe du changement, les cadres de PE avaient certainement besoin de ce témoignage fort de l’appui du “sponsor” de la fusion. J’ai regardé son intervention (ici sur le site de l’Elysée). Sans préjugé politique, je la recommande à tout meneur de changement qui, un jour, doit remobiliser ses collaborateurs au milieu d’un processus de changement périlleux. Quelques points que j’ai relevés:

• Le premier message de Sarkozy est empathique: exprimer aux cadres sa compréhension de la difficulté de leur tâche, “vous êtes en première ligne face aux difficultés conjoncturelles et structurelles liées à la fusion”. Il est important de passer ce message dès le début car ainsi il permet d’instaurer un lien personnel, un climat de confiance qui permettra de mieux faire passer les messages suivants
• Ensuite, les bénéfices de la fusion sont rappelés pour chaque partie prenante: demandeur d’emploi (guichet unique), entreprises et les salariés eux-même, ce dernier point n’est pas négligeable et comme nous l’avait indiqué Sabine, c’est peut-être ce qu’il avait manqué jusqu’alors.
• Garder le cap: la fusion ira jusqu’au bout quoi qu’il arrive. Ainsi ne pas laisser de place à la tentation de revenir en arrière
• Expliquer le rôle d’agent du changement des cadres: convaincre, expliquer. Et les responsabiliser: “vous devez inventer la nouvelle culture de PE”
• Grand message de reconnaissance pour les cadres et leurs équipes: ils ont su traverser les difficultés avec succès, “vos résultats sont excellents”.
  
• Après une large partie consacrée à la politique générale de l’emploi, que je m’abstiendrai de commenter ici, Sarkozy va livrer un message fort sur la nécessité de refuser l’immobilisme dans un contexte où le changement est permanent. Recadrer le contexte, donner la “big picture” et rappeler ainsi ce qui, au fond, est à l’origine de cette fusion. Montrer les menaces et les opportunités de ce contexte
• Enfin, il terminera en renouvelant son appui aux équipes, en leur exprimant sa fierté, et détail important, en utilisant le “on” plutôt que le”vous”, témoignant ainsi son engagement: “on va y arriver”

Après cette intervention, si effectivement les cadres en sont ressortis appuyés et encouragés, le challenge majeur sera pour eux de relayer ces messages en internes où à priori les résistances sont encore importantes. Il leur faudra quotidiennement utiliser les mêmes leviers: empathie, garder le cap, expliquer et réexpliquer la nécessité de la fusion, mettre en valeur les succès (aussi petits soient-ils), écouter leurs équipes et les aider à trouver des solutions aux problèmes quotidiens et enfin les responsabiliser c’est-à-dire leur donner les moyens de s’approprier les changements.

Je demanderai à Sabine, qui je pense devait être dans la salle, de nous dire comment elle a vécu cette intervention.
Lire d’autres cas et témoignages de conduite du changement

Version courte de l’entretien publié en 2 parties les 18/06 et 07/09

“Lorsqu’un paquebot coule, normalement on saute à la mer, non?”. C’est précisément en ces termes, que Britt*, cadre au sein de la direction service clients partenariats de Pole Emploi, nous avait exprimé ses inquiétudes au sujet de la fusion Assedic-ANPE, dont les difficultés apparaissent désormais dans la presse. L’occasion était toute choisie pour lui demander de nous livrer son témoignage et son analyse de professionnelle du changement sur cet énorme chantier humain, organisationnel et culturel.

Christophe Lastennet (CL): Britt, avant d’aborder les difficultés actuelles de Pôle Emploi, peux-tu nous rappeler en quoi consiste cette fusion?

Sabine : Avant de répondre à cette question il me parait utile de savoir de quelles entreprises nous parlons. D’un coté nous avons un établissement privé paritaire, de l’autre nous avons un établissement sous statut public spécifique.

L’ASSEDIC est une Assurance chômage dont les salariés sont de droit privé, et dont les missions sont d’affilier les employeurs, de recouvrer les contributions, d’assurer l’inscription administrative les demandeurs d’emploi pour le compte de l’ANPE, de verser les prestations du régime d’Assurance chômage, du régime de solidarité et les aides à l’emploi au titre du régime d’Assurance chômage et des dispositifs confiés par l’État.

L’Agence Nationale Pour l’Emploi est un établissement public ayant pour mission d’intervenir sur le marché du travail en assistant d’une part les personnes à la recherche d’un emploi, d’une formation ou d’un conseil professionnel pour favoriser leur reclassement ou leur promotion professionnelle et, d’autre part, les employeurs pour l’embauche et le reclassement de leurs salariés.

L’objectif de regrouper en une même entreprise ANPE et l’ASSEDIC est multiple :

- réduire le temps de traitement des dossiers entre les deux institutions afin d’aider plus rapidement les demandeurs d’emploi dans leurs recherches

- mettre plus rapidement à disposition les compétences disponibles aux employeurs en recherche et du coup améliorer le positionnement de Pole Emploi auprès des employeurs (la part de marché est incroyablement faible)

- S’aligner sur ce qui se fait au niveau européen en matière de gestion des demandeurs d’emploi : Allemagne, Royaume Uni, Espagne….regroupant dans un même service l’indemnisation, le contrôle et l’aide à la recherche pour les demandeurs d’emploi.

CL : On parle aujourd’hui dans la presse de grosses difficultés de mise en œuvre, de lacunes dans le service aux demandeurs d’emploi et de frustration grandissante en interne. Toi qui connaît bien la maison ANPE pour y avoir exercé différentes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles, quelle est ta vision quotidienne de ce chantier ?

B : Plusieurs chantiers sont menés en parallèle :

- le premier a été, et est toujours, le rapprochement des services téléphoniques : le succès n’est pour l’instant pas complètement au rendez-vous

– le chantier le plus visible et le plus évident pour le public est celui de la mise en place des sites mixtes : il s’agit de regrouper en une offre de service commune les anciennes agences ANPE et les sites ASSEDIC traitant l’indemnisation.

- Le chantier définition et partage de la stratégie de Pole emploi et de l’offre de service afférente n’est pas encore terminée sur tout le territoire.

- Le chantier ressources humaines est également mené en parallèle : la fusion des équipes se fait par palier car la consultation des instances syndicales nécessite des délais et fait souvent l’objet de blocage. Tous les sites mixtes par exemple n’ont pas encore leur manager en titre et continuent à avoir deux hiérarchies locales,

- Le chantier technique sur l’harmonisation des systèmes informatiques commence à peine.

Je dirais que globalement nous gérons en même temps les injonctions politiques de mise en œuvre rapide nécessitant l’affichage, pour le public, d’une production de service fusionné et la construction réelle de la fusion : en d’autres termes il faut réfléchir en marchant et en négociant avec les syndicats, dans une structure mouvante, le tout sous la pression politique. Vaste challenge pour Christian Charpy !

CL : La complexité de ce contexte que tu as évoquée, suffit-elle à expliquer toutes les difficultés?

B : l’injonction politique ne favorise pas l’adhésion, c’est le premier constat que l’on peut faire en matière de gestion du changement. Le changement a été imposé et non accompagné. La matière nécessaire existait sous la force de rapports gouvernementaux, mais elle n’a pas été utilisée pour expliquer la nécessité du changement au personnel de pole emploi.

Du côté de l’ex-ASSEDIC les syndicats ont pris la main dès le début et le rapport de force s’est immédiatement enclenché. Une communication forte sur le sens de ce changement a bien été initiée par Christian Charpy mais elle a , à mon sens, été insuffisamment relayée et accompagnée sur le territoire par l’ensemble du management.

Des groupes de travail et de réflexion par sujet et par projet ont été formés avec des personnes jugées clés dans l’organisation, des propositions ont été faites, ces groupes concernaient principalement des encadrants à tous niveaux mais peu ou pas de conseillers. Il y a donc eu peu d’implication de la base dans le changement. Mais était-ce possible avec une population aussi importante et dispersée sur le territoire sachant que l’encadrement de proximité était en fort questionnement sur son devenir (les processus de nominations sont encore en cours à certains endroits) ?

Pour autant on constate que les projets avancent, toutefois pas à la vitesse souhaitée.

CL : Parlons justement de la communication, dont tu as commencé à évoquer les bonnes intentions mais aussi les carences : comment la direction a-t-elle tenté de vendre le changement? Quels principaux messages essaye-t-on, sans grand succès apparemment, de faire passer, et par quels moyens?

B: Après l’annonce de la fusion par le président de la république, les deux dirigeants, côté ASSEDIC et côté ANPE, ont informé l’ensemble de la ligne managériale. Dès ce moment la communication s’est grippée. En effet, le plan de mise en œuvre, déjà préparé au moins dans ses grandes lignes, n’a pas été livré en transparence. En effet, l’Assedic étant un organisme paritaire, trop divulguer aurait probablement conduit à ne pas faire la fusion. Toutefois cela a créé au sein du personnel un climat de méfiance peu favorable à la fusion.

Cette première étape de communication étant passée, les directeurs régionaux ont été nommés par région selon un ratio approximatif de 1 poste pour 2,5 personnes. Pendant toute la deuxième partie de l’année 2008 nous avons donc vu cohabiter 3 systèmes par région et parfois 4 lorsqu’une région Anpe comprenait 2 régions Assedics.

Des groupes de travail ont été mis en place afin de faire participer les différents niveaux de management aux décisions pratiques d’organisation. Cette fois le premier niveau de management a été inclus mais dans des proportions faibles. Les conseillers Anpe et les agents Assedics eux n’étaient pas représentés. Leur seule possibilité d’expression était donc la voie syndicale ce qui a considérablement contribué à la prise de pouvoir par les syndicats. Tous les freins légaux concernant la consultation des instances représentatives du personnel sont clairement utilisées pour freiner le processus.

Les informations devraient être distribuées par voie hiérarchique mais le nombre de niveaux d’encadrement étant quasi multiplié par deux les informations mettent beaucoup plus de temps à parvenir aux intéressés. Les syndicats n’ont pas ce genre de problème pour faire parvenir leur analyse des décisions prises. Or depuis janvier l’instance provisoire n’existe plus, les groupes de travail se réduisent à la préparation des sites mixtes, les personnels ont donc l’impression d’être dépossédés de la possibilité de participer aux changements en cours.

CL : Tu nous a parlé en première partie de la raison principale de la fusion: un saut qualitatif pour les demandeurs d’emploi. Le salarié Pôle Emploi, malgré toutes les difficultés mentionnées, a-t-il lui une idée des avantages qu’il pourrait personnellement tirer du changement? Quels pourraient être ces avantages?

B: Encore une fois, il faut distinguer le salarié de droit public issu de l’ex-ANPE du salarié de droit privé issu de l’ex-ASSEDIC.

En ce qui concerne le salarié de droit public : à l’issue des négociations qui risquent de durer encore jusqu’à fin 2010, le bilan devrait être positif : un alignement des salaires sur la même base que les ex-ASSEDIC. Par ailleurs, un groupe de cadres « à potentiel » avait été identifié au sein de l’ANPE et espérait trouver sa place au sein de la nouvelle structure. Hors le nombre de cadres à reclasser était tel qu’il a fallu créer des postes parfois de l’ordre de la poésie pure pour tous les placer et laisser à leur poste actuel la quasi totalité de ces potentiels identifiés, faute de place.L’ensemble du personnel et une partie de l’encadrement coté ex-ANPE se trouvent donc perplexes par rapport à cette fusion et n’en identifient pas le bénéfice pour eux.

En ce qui concerne le salarié de droit privé, à savoir le salarié ex-ASSEDIC : clairement ce salarié n’a rien à gagner à la fusion, il doit s’adapter à une nouvelle culture, apprendre un nouveau métier, sans obtenir une augmentation salariale, au contraire, les augmentations risquent de devenir plus difficiles à obtenir dans une organisation aussi nombreuse comportant des compétences aussi diversifiées. Certains y voient la possibilité d’un développement de leurs compétences et une ouverture pour leur carrière mais cela ne concerne qu’une minorité de personnes.

CL : Difficile donc de mener le changement s’il n’est ni clair ni valorisant pour ses acteurs, hormis une compensation financière pour une partie d’entre eux, qui est, on le sait, coûteux mais pas toujours efficace. Je te propose un petit exercice que tu connais sans doute : sur la courbe du changement ci-dessous, où placerais-tu les salariés de Pôle Emploi (en différenciant si nécessaire des groupes de ton choix, par exemple ex-Assedic/ex-ANPE) ?

GROUPE 1 (les ex-ASSEDIC) se situent globalement entre la phase déni et la phase colère ce qui est très gênant pour la production. Ils n’ont aucun attachement identifié à l’ex-ASSEDIC en tant qu’entreprise, mais ils perçoivent et refusent le côté « plus de travail sans compensation salariale!

GROUPE 2 (les ex-ANPE) : se situent globalement entre la phase négociation et la phase dépression, en d’autres termes ils négocient en étant déprimés car ils craignent de perdre leur motivation pour ce métier (l’attachement à l’ex-ANPE est très fort, le salaire n’est pas leur principale motivation)!

CL : Pour résumer, nous avons donc des salariés qui n’adhèrent pas au changement, n’en voient pas les bénéfices, ne se sentent pas impliqués, manquent pour l’instant de vision de l’organigramme définitif, n’acquièrent pas suffisamment rapidement les compétences demandées, manquent d’informations de la hiérarchie, doivent faire face à une surcharge de travail et doivent pour certains changer de culture: un cocktail explosif de résistance au changement, qui a tout le temps de faire des dégâts avec les lenteurs du processus de mise en œuvre. Selon toi, y-a-t-il des choses que les responsables et acteurs du changement doivent faire différemment pour amener le bateau à bon port ? Si oui lesquelles ?

B: Nous avons besoin de premiers éléments de réussite pour donner l’impulsion : la mise en place réelle de 20 à
30% de sites mixtes fonctionnant vraiment par région serait un signe encourageant donné au réseau. A partir de là les directions pourraient commencer à communiquer à leurs troupes de façon positive et avancer. C’est la stratégie adoptée en ce moment : la mise en place de sites mixtes coûte que coûte ; le premier but est un affichage politique, mais le bénéfice serait réel en matière de gestion du changement : prouver que cela peut marcher. Le risque d’échec est toutefois réel, avec des portefeuilles de conseillers à plus de 200 Demandeurs d’emploi, ce que personne ne peut gérer. Hormis l’assouplissement du suivi mensuel personnalisé annoncé par Christian CHARPY, la condition du succès est de remettre à plat en même temps toutes les organisations par région afin de faciliter le processus : ce point ne peut s’envisager que dans le cadre d’un passage en force puisque les organisations syndicales sont freinantes sur tout.

La première difficulté est d’identifier un groupe moteur de personnes qui ont envie d’avancer et sont moteurs pour le changement. Cette identification est en route actuellement. La seconde difficulté est de ne pas perdre en route la masse des indécis (forte communication syndicale) or pour l’instant on constate une forte communication et un début d’appui concret aux managers, mais pas de communication forte vers l’ensemble du personnel, la direction semble continuer à subir la communication et la relation avec les syndicats et ne prends pas le leadership dans la communication, ce qui serait pourtant une base essentielle.

Par ailleurs, rétablir la crédibilité du processus de fusion passera également par le rééquilibrage de l’activité entre la gestion du client demandeur d’emploi qui représente actuellement 90% de l’activité et la gestion du client entreprise, activité réduite à sa plus simple expression. Or, quel est le premier service à rendre par un conseiller lorsqu’il reçoit un demandeur d’emploi ? Lui proposer des offres d’emploi puisque, rappelons le, les activités de Pole emploi sont l’indemnisation et le placement…surtout le placement pour diminuer le volume des indemnisations.

Donc résumons-nous :

- une première série de sites mixtes par région fonctionnant réellement

- une reprise en main de la communication par le management au niveau de chaque région

- une mise à plat des organisations par décision unilatérale de la direction Pole emploi suite à l’allègement du suivi mensuel des demandeurs d’emploi afin que l’allègement génère une meilleure efficacité

- un rééquilibrage de l’activité entre la gestion du demandeur d’emploi et la recherche d’offres d’emploi

(aucune notion de chronologie dans cette liste)

CL: espérons que les décideurs prennent connaissance de ces préconisations! Un grand merci à toi Sabine pour avoir pris le temps de répondre, si pleinement et pertinemment, à mes questions.

* Pour raisons de confidentialités, Britt est un nom d’emprunt. Toute coincidence avec une personne réelle serait erronée.