1. Introduction

Nous évoquons régulièrement dans ce blog les bonnes pratiques, les précautions à prendre, et les erreurs à éviter pour bien conduire le changement.

Une bonne gestion du projet de changement proprement dit est, cela va de soi, une condition indispensable au succès du projet. Les spécialistes de la conduite du changement soulignent cet impératif, sans toutefois donner d’indications précises sur la méthodologie, ni sur les outils à utiliser.

Les règles fondamentales de la gestion de projet sont bien entendu applicables aux projets de conduite du changement. Dans la plupart des organisations, ces règles sont bien connues des responsables de projets à fort contenu technique. A l’attention des “non spécialistes” de la gestion de projet, voici quelques points importants à prendre en compte avant de se lancer.

2. Qu’est-ce qu’un projet?

Un projet est une entreprise temporaire en vue de créer un produit ou un service unique. Exemples de projets : développement d’un nouveau produit, mise en place d’une nouvelle organisation, lancement d’une campagne marketing, déménagement d’une entreprise…

Un projet a une durée, des moyens, des ressources, et un budget qui sont limités dans le temps. Par contre, les résultats obtenus suite à un projet peuvent être durables, à condition de vérifier régulièrement leur efficacité et leur pertinence en fonction de l’environnement.

3. Qu’est-ce que le management de projet?

Le management d’un projet consiste à appliquer l’ensemble des connaissances, compétences, outils et méthodes aux activités d’un projet pour atteindre les objectifs fixés. Nous allons maintenant nous intéresser de plus près aux outils et méthodes.

D’après le Standish Group, le nombre de projets “bons du premier coup” n’était que de 32% en 2009. Le manque de soutien de la Direction est cité comme la principale cause d’échec. Une analyse plus détaillée montre qu’une mauvaise définition du projet est une cause d’échec majeure (37%) : objectifs imprécis, périmètre modifié, attentes non spécifiées ou non confirmées. Si l’on ajoute à cela un mauvais alignement de l’équipe projet avec l’organisation, on atteint 47% d’échecs. Notons que les taux d’échecs mentionnés ci-dessus sont “toutes causes confondues”, ce qui inclut les projets ayant totalement échoué, les projets ayant dépassé le budget et/ou les délais, et les projets livrés avec des objectifs partiellement atteints. Nous vous renvoyons aux études du Standish Group pour plus de détails.

Mon expérience a montré que les projets de changement sont trop souvent lancés en réponse immédiate à un problème, sans véritable intégration à la stratégie de l’entreprise. L’impact du projet sur la performance de l’entreprise n’étant pas mesuré, les employés ne peuvent pas apprécier son efficacité. D’où la difficulté à obtenir une adhésion forte dans les organisations qui ne tirent pas les leçons, bonnes ou mauvaises, des projets précédents.

4. Quelques clefs de management de projet

Les processus nécessaires au bon déroulement d’un projet sont au nombre de cinq (source = Project Management Institute). Ils sont listés ci-après, avec pour chacun d’eux quelques indications sur leurs éléments constitutifs :

-       Démarrage du projet : objet du projet, domaine d’application, principaux résultats attendus, durée prévue, constitution de l’équipe projet.

-       Planification : découpage des tâches, identification des principales étapes de réalisation avec leurs données d’entrée, leurs données de sortie et leurs interactions.

-       Réalisation : exécution des tâches prévues dans le cadre du projet, assignation et adéquation des ressources, mise à disposition des différents livrables, analyse des résultats.

-       Contrôle : vérification de l’adéquation entre le “prévu” et le “réalisé”, suivi des dépenses, organisation des revues d’avancement, rédaction des comptes-rendus, communication, ajustement en cas de dérive ou problème.

-        Clôture : présentation des résultats obtenus, vérification de la conformité avec l’objectif initial, suggestions d’amélioration.

Enfin, les objectifs du projet doivent être réalistes, chiffrés et facilement vérifiables.

De nombreux projets censés améliorer, simplifier, ou faciliter les choses, sont des échecs parce que la comparaison entre la situation nouvelle et la situation antérieure est impossible. Les partisans du projet vont mettre en avant des exemples pour lesquels “c’est mieux maintenant”, tandis que ses détracteurs vont trouver des situations où “c’était mieux avant”. Les changements dans les programmes scolaires, les aménagements d’horaires, les modifications de procédures destinées à contourner certains problèmes, tout en créant d’autres qui n’ont pas été évalués…rentrent typiquement dans ce cadre. Leurs effets ne sont pas directement vérifiables.

5. Conclusion

J’espère que ce rapide survol du management de projet vous aura aidé à identifier vos points forts et vos pistes de progrès éventuelles afin d’aborder sereinement votre projet de conduite du changement !

Tout d’abord 2 définitions pour tenter de concrétiser le concept parfois un peu flou d’entreprise 2.0, qui se décline désormais dans l’ensemble des fonctions, processus et systèmes de l’entreprise:

• La gestion de projet 2.0: Olivier Laquinte, consultant québécois, nous livre sa définition, une bonne synthèse d’articles anglophones et francophone sur le sujet. Je retiendrai principalement que la gestion de projet dite 2.0 n’est pas une révolution, mais une nouvelle approche favorisant la communication et la collaboration au sein d’un projet, en s’appuyant sur des nouveaux outils à cet effet.
• La RH 2.0: David Guillocheau nous livre sur son bloc-note un tableau complet et concret de pratiques 2.0 pour chaque processus RH. Avec l’explosion des réseaux sociaux, il est clair que les recruteurs ont changé de méthode de recherche et sélection; avoir un profil bien présenté et appuyé par des références est devenu indispensable pour les candidats. En outre, de même que l’image de l’entreprise est devenue extrêmement volatile et périlleuse à gérer car à la merci des commentaires sur les forums du Web, la “marque employeur” est soumise aux mêmes contraintes. Il n’est plus possible d’afficher des valeurs qui ne correspondent pas à la réalité. Pour les responsables RH qui ne seraient pas convaincus, visiter ce site: http://www.notetonentreprise.com/

L’écoute de l’ensemble des personnes concernées par un changement est essentielle dans une démarche de conduite du changement et pour cela il ne suffit pas de tendre l’oreille, il faut déjà poser les bonnes questions. Melissa Dutmers, consultante américaine nous propose une série de questions ouvertes à cet effet, qu’il m’a semblé intéressant de traduire et compléter:

1. Que pensez-vous de ce changement?
2. Que ressentez-vous par rapport à ce changement?
3. Comment voyez-vous votre rôle dans ce changement?
4. Quelle est votre expérience de ce type de changement?
5. Comment serez-vous et votre travail impactés par ce changement?
6. Dans quelle mesure ce changement est-il nécessaire selon vous?
7. Qu’est-ce qu’il vous paraît important de faire pour réussir ce changement?
8. Je vous invite à compléter!