C’est quasiment un mémoire que j’ai découvert, par mon alerte google, sur un cas majeur de conduite du changement: la réforme hospitalière. Sur le site cairn.info , créé par 4 maisons d’édition de revues de sciences humaines et sociales, Etienne Minvielle et André-Pierre Contandriopoulos partagent leur travail d’analyse approfondie des leçons à tirer de la restructuration hospitalière.

Les auteurs présentent 3 cas différents:

• Une fusion de complémentarité entre deux hôpitaux publics – nommée BAR –;
• Une « absorption » d’un hôpital par un autre dans le secteur du privé participant au service public hospitalier – nommée ASP –
• Une recomposition de secteurs psychiatriques entraînant la fermeture d’un établissement – nommée OSS

La question centrale de ce travail était de savoir si un modèle de gestion du changement propre aux restructurations hospitalières était identifiable. A cela, en analysant les 3 cas évoqués, les auteurs ont répondu oui, en dégageant 6 principes généraux:

1. Transformer les événements environnementaux en conditions favorables au changement
2. Gérer des temporalités
3. Développer l’apprentissage de la « connaissance d’une nouvelle réalité »
4. Arbitrer entre des approches volontaristes et négociées
5. Nouer des alliances pour créer un leadership collectif
6. La présentation du projet : entre explicitation et incomplétude

Ce qui me paraît intéressant, c’est que la définition de ces principes s’appuie sur des études de cas et en réalité je ne vois pas pourquoi ils ne s’appliqueraient pas à n’importe quel autre changement. On retrouve d’ailleurs dans ces principes des notions qui font penser à certaines des 8 étapes de Kotter comme le leadership collectif (coalition du changement pour Kotter), l’apprentissage de la connaissance d’une nouvelle réalité qui me fait penser à l’étape 1 de Kotter “créer un sentiment d’urgence”.

Atelier CRM vendredi 18 décembre dernier à l‘Espace Numérique Entreprises (ENE) de Lyon.  J’ai pu déjà me rendre compte par le passé à quel point cet outil peut contribuer à améliorer la performance commerciale (et je précise bien “contribuer” car cela reste un outil à disposition d’une stratégie) mais aussi cristalliser les tensions au sein d’une population dont un ancien collègue sénior me disait qu’elle était la plus réfractaire au changement: les cadres commerciaux.
Un système CRM (Customer Relationship Management), c’est ce qui fait par exemple que notre hypermarché nous propose des offres sur des produits qui nous intéressent, basées sur nos habitudes d’achat dont toutes les informations sont collectées et gérées par le système. C’est aussi ce qui fait qu’un directeur commercial B2B est facilement en mesure de visionner un “pipeline” d’affaires réaliste où chaque opportunité prise en compte est étalonnée par le commercial selon des critères précis. Et comme le système peut-être gourmand en chiffres et indicateurs, les commerciaux ont tendance à dénoncer des méthodes de “flicage”,  mettant en danger leur autonomie et liberté d’actions. En réalité, bien utilisé, le CRM permet à tout le monde de prendre des meilleures décisions.
Je me suis rendu à cet atelier pour entendre les spécialistes et mieux comprendre en quoi le CRM est un changement qu’il faut accompagner. J’ai été servi:
55% des mises en place de CRM sont des échecs. Ses principales causes:

1. 82% La résistance du personnel
2. 72% Encadrement non préparé
3. 65% Attentes irréalistes
4. 54% Management de projet insuffisant

La cartographie des acteurs clefs ou cartographie des parties prenantes (en vo stakeholder mapping) est l’outil idéal pour dresser un état des lieux des forces en présence, d’appui ou de résistance au changement.

De quoi s’agit-il?
Il s’agit de représenter toutes les parties prenantes d’un projet de changement en fonction de leurs supposée influence dans l’organisation, terrain du changement, et soutien à la démarche de changement

L’intérêt est ainsi de pouvoir:

• Lister toutes le parties prenantes, c’est-à-dire toutes les personnes ou groupe de personnes qui seront concernés par le changement. Se forcer à effectuer ce premier travail peut déjà mener à des découvertes considérables!
• Classer, subjectivement (car il ne s’agit pas d’un outil scientifique) les parties prenantes en fonction des 2 critères et repérer ainsi qui pourrait jouer un rôle moteur et qui est au contraire susceptible de résister
• Décider de tactiques et d’actions concrètes à mener selon le positionnement des parties prenantes, comme indiqué sur le schéma: informer les parties peu influentes soutenant le changement, ravir les parties influentes soutenant le changement (par exemple leur donner des responsabilités, les moyens de partager leur soutien au changement), satisfaire les parties influentes ne soutenant pas le changement (par exemple déjà en les écoutant et en dialoguant avec elles) et enfin surveiller les parties peu influentes ne soutenant pas le changement (peu influentes = à priori peu susceptibles de capoter le processus de changement, toutefois est-il nécessaire de régulièrement “prendre la température” de ces groupes de personnes).

En visitant le salon Progiciels 2009 à Annecy, j’ai été frappé de constater à quel point on y parlait de conduite du changement. A en croire les différents intervenants, éditeurs, intégrateurs, consultants et entreprises utilisatrices, il semble que cela soit devenu une prestation incontournable dans le cadre de la mise en place d’un ERP. En faisant cette constatation, je me suis souvenu d’un entretien en 2005 avec un manager de la practice SI de Bearingpoint, qui m’avait alors confié que la gestion du changement était pour lui (trop) souvent la cinquième roue du carosse dans un projet SI.

Si ce que j’ai remarqué au salon d’Annecy reflète la réalité, il faut croire que les choses ont évolué, sans doute au fil des leçons apprises des échecs d’ERP. Manque de formation des utilisateurs, manque d’implication des acteurs clefs, communication défaillante, manque de support de la direction, pilotage de projet “abandonné” aux informaticiens: autant de causes d’échecs évitables par une gestion efficace du changement. Potentiellement, celle-ci peut donc justifier d’un bon ROI et devenir une prestation attractive pour les dirigeants.

En entendant ces intervenants parler de conduite du changement, je me suis tout de même demandé ce qu’ils mettaient réellement derrière le terme. J’ai pu le constater fréquemment, trop souvent cela se borne à une formation des utilisateurs et un “plan de comm”’ concrétisé par 3 malheureux articles ou newsletters du chef de projet expliquant les bénéfices attendus du projet. A Annecy, j’ai constaté un peu ce syndrôme et un autre qui est d’en parler de façon très flou, en y mettant un peu tout et nimporte quoi sans faire référence à des principes, des métodes et des outils. Puis, j’ai pu m’entretenir avec quelques responsables fonctionnels qui avaient vécu des projets où la gestion du changement avait contribué de manière significative au succès du projet; cela suppose notamment:

• que les principes de gestion du changement soient pris en compte dans l’articulation même du projet. Cela veut par exemple dire créer des groupes de travail de façon à responsabiliser des acteurs clefs, mettre sur pied une véritable coalition du changement, soutenue par un comité de pilotage, impulsée par une équipe projet et relayée dans les fonctions de l’entreprise impactées.
• d’effectuer un travail en profondeur d’analyse et cartographie des acteurs clefs: savoir qui est susceptible de résister, pourquoi et comment ou au contraire jouer un rôle moteur. Cette analyse donnant lieu à un plan expliquant comment les acteurs clefs seront impliqués dans le projet.
• que le plan de communication permette non seulement de relayer des messages mais aussi d’en faire remonter. Qu’il couvre un large éventail de canaux existants dans l’entreprise, de la réunion de département à l’intranet. Qu’il prenne en compte aussi les formidables possibilités des outils “2.0” du type blogs, réseaux sociaux internes etc, dont l’interactivité est un atout majeur.

…Bien plus donc qu’une formation et 2 newsletters.
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