C’est l’un des enseignements de l’étude IFOP “Les salariés et le changement: conduite, adhésion, résistances” publié au printemps (merci Hervé d’en avoir parlé je ne retrouve d’ailleurs plus où!): 58% des salariés interrogés (échantillon de 1004 salariés) ont une perception positive du changement en entreprise alors que 42% en ont une perception négative. A noter que l’enquête a été menée auprès de salariés d’entreprises de plus de 1500 personnes, mais cela confirme les résultats de l’étude que j’avais fait réaliser par un groupe d’étudiants de l’IAE de Grenoble sur les PME et le changement.

L’étude IFOP est très intéressante en bien d’autres points:

• Seuls 11% des personnes interrogées disent n’avoir vécu aucun changement dans le cadre de leur activité; une espèce rare et certainement en voie de disparition
• Lorsque l’on parle de changement en entreprise, c’est à un changement de projet d’entreprise (stratégie, orientation) que les salariés pensent d’abord; par contre quand on leur demande quel changement ils ont récemment vécu, ce sont les restructurations, les changements de méthode de travail et les changements de direction générale qui arrivent en tête des réponses.
• La perception des salariés varie bien entendu selon le type de changement. Ainsi sur les 3 types cités précédemment, 74% ont une vision positive d’un changement de projet d’entreprise, 78% d’un changement de méthode de travail et, sans surprise, seuls 30% des interrogés ont une vision positive des restructurations suite à une fusion, un rachat, une cession.
• 65% des salariés interrogés disent que globalement leur changement s’est bien passé et toutefois seuls 50% estiment que le changement a été bénéfique;  c’est pour moi une demi-surprise et il est intéressant de noter que le premier chiffre est l’inverse du rapport habituellement présenté sur le taux de réussite des changements (on a coutume de dire que seuls 1/3 des changement réussissent)

J’en finis avec 3 chiffres qui forment ensemble LA piste d’amélioration de conduite du changement pour les entreprises:

• Pour 67% des salariés interrogés, l’entreprise a mis en place une communication sur le projet de changement et les raisons du changement
• Pour 40% des salariés interrogés, l’entreprise a mis en place des formations à destination des salariés
• Pour 31% des salariés interrogés, l’entreprise a mis en place une participation des salariés à la conduite du changement

Autrement dit les actions de conduite du changement se limitent encore trop souvent à de la communication, condition nécessaire mais insuffisante pour que la résistance de principe ou l’adhésion molle devienne une adhésion forte. Les meneurs du changement doivent s’attacher à élaborer et mettre en place un dispositif d’implication et de formation des salariés et même de toutes les parties prenantes du changement.

“Il faut impliquer nos salariés dans le changement”: un cliché qui n’en reste pas moins vrai mais qui se traduit en résultats très différents selon les actions qui auront été concrètement mises en oeuvre. Il n’y a qu’à prendre exemple sur les méthodes de consultation de nos gouvernants sur les réformes: on entend les responsables dire qu’ils s’attachent à “consulter les partenaires”, sociaux ou autres, et ces derniers dire qu’ils sont en fait placés devant un fait accompli et nullement impliqués dans le processus de décision. Sachant qu’il y a là bien évidemment un jeu politique, présent aussi toutefois en entreprise, difficile de savoir la vérité.

Pour essayer de rendre plus concret une notion un peu floue, je vous propose ce modèle fixant 5 niveaux d’implication de parties prenantes au changement:

1. Informer: ce premier niveau se traduit par un simple message, oral ou écrit, du dirigeant aux gens concernés. Ceux-ci ne prennent donc nullement part à la définition du changement. Dans ce cas de figure, le dirigeant doit être certain que la décision qu’il annonce ne suscitera aucun rejet et/ou que sa mise en oeuvre ne nécessite pas d’effort particulier.
2. Vendre: ce 2nd niveau suppose que le changement présente des bénéfices qu’il est utile de mettre en avant, tout comme les inconvénients du statut quo. Si l’on juge qu’un effort de “vente” est nécessaire, c’est que le changement sera d’autant plus facilement mis en oeuvre que les gens concernés auront compris son intérêt. Ceci étant, ces personnes n’ont dans ce niveau toujours pas individuellement leur mot à dire. Par contre ils peuvent collectivement influer par exemple en bloquant la mise en oeuvre de la décision.
3. Tester: c’est le premier niveau où les personnes impactées par le changement peuvent réellement influer sur le “produit fini”. Ici, l’apporteur de changement a déjà une solution dont les bénéfices sont clairs mais qui nécessite confirmation et éventuellement quelques ajustements. Cela peut permettre aussi d’identifier des problèmes que l’on n’aurait pas anticipés. Le pouvoir de décision reste toutefois très largement concentré sur le dirigeant.
4. Consulter: ce 4ème niveau d’implication doit s’appliquer pour des changements dont la mise en oeuvre promet d’être assez complexe, sujette à résistance et pour laquelle il est important de donner la chance aux gens d’apporter leur propre touche. Trop souvent, l’objectif d’une consultation est purement tactique: assurer le soutien d’alliés dans le changement. Or ceci ne sera qu’une conséquence, certes importante, de ce que la consultation doit avant tout viser: susciter des propositions constructives et prendre en compte les meilleures. Si le processus de consultation est sain et fait appel aux bonnes personnes, c’est à dire compétentes et concernées, il y aura nécessairement de bonnes idées à intégrer dans le “produit fini”. Le processus de réforme des retraites rentre dans cette catégorie.
5. Co-produire: il s’agit ici de donner un vrai pouvoir de décision aux personnes que l’on sélectionnera pour composer les groupes de travail qui produiront ensemble le résultat final. Ce niveau s’applique à un changement dont le meneur n’a qu’une vision, complexe à créer et mettre en oeuvre et pour lequel la contribution de personnes d’expériences et de vues différentes est capital. Je pense que le Grenelle de l’Environnement rentre dans cette catégorie.

Pensez aux changements que vous menez ou qui sont menés vous concernant: quelle est le niveau d’implication actuelle et que devrait-il être?

Tout d’abord 2 définitions pour tenter de concrétiser le concept parfois un peu flou d’entreprise 2.0, qui se décline désormais dans l’ensemble des fonctions, processus et systèmes de l’entreprise:

• La gestion de projet 2.0: Olivier Laquinte, consultant québécois, nous livre sa définition, une bonne synthèse d’articles anglophones et francophone sur le sujet. Je retiendrai principalement que la gestion de projet dite 2.0 n’est pas une révolution, mais une nouvelle approche favorisant la communication et la collaboration au sein d’un projet, en s’appuyant sur des nouveaux outils à cet effet.
• La RH 2.0: David Guillocheau nous livre sur son bloc-note un tableau complet et concret de pratiques 2.0 pour chaque processus RH. Avec l’explosion des réseaux sociaux, il est clair que les recruteurs ont changé de méthode de recherche et sélection; avoir un profil bien présenté et appuyé par des références est devenu indispensable pour les candidats. En outre, de même que l’image de l’entreprise est devenue extrêmement volatile et périlleuse à gérer car à la merci des commentaires sur les forums du Web, la “marque employeur” est soumise aux mêmes contraintes. Il n’est plus possible d’afficher des valeurs qui ne correspondent pas à la réalité. Pour les responsables RH qui ne seraient pas convaincus, visiter ce site: http://www.notetonentreprise.com/

L’écoute de l’ensemble des personnes concernées par un changement est essentielle dans une démarche de conduite du changement et pour cela il ne suffit pas de tendre l’oreille, il faut déjà poser les bonnes questions. Melissa Dutmers, consultante américaine nous propose une série de questions ouvertes à cet effet, qu’il m’a semblé intéressant de traduire et compléter:

1. Que pensez-vous de ce changement?
2. Que ressentez-vous par rapport à ce changement?
3. Comment voyez-vous votre rôle dans ce changement?
4. Quelle est votre expérience de ce type de changement?
5. Comment serez-vous et votre travail impactés par ce changement?
6. Dans quelle mesure ce changement est-il nécessaire selon vous?
7. Qu’est-ce qu’il vous paraît important de faire pour réussir ce changement?
8. Je vous invite à compléter!

La cartographie des acteurs clefs ou cartographie des parties prenantes (en vo stakeholder mapping) est l’outil idéal pour dresser un état des lieux des forces en présence, d’appui ou de résistance au changement.

De quoi s’agit-il?
Il s’agit de représenter toutes les parties prenantes d’un projet de changement en fonction de leurs supposée influence dans l’organisation, terrain du changement, et soutien à la démarche de changement

L’intérêt est ainsi de pouvoir:

• Lister toutes le parties prenantes, c’est-à-dire toutes les personnes ou groupe de personnes qui seront concernés par le changement. Se forcer à effectuer ce premier travail peut déjà mener à des découvertes considérables!
• Classer, subjectivement (car il ne s’agit pas d’un outil scientifique) les parties prenantes en fonction des 2 critères et repérer ainsi qui pourrait jouer un rôle moteur et qui est au contraire susceptible de résister
• Décider de tactiques et d’actions concrètes à mener selon le positionnement des parties prenantes, comme indiqué sur le schéma: informer les parties peu influentes soutenant le changement, ravir les parties influentes soutenant le changement (par exemple leur donner des responsabilités, les moyens de partager leur soutien au changement), satisfaire les parties influentes ne soutenant pas le changement (par exemple déjà en les écoutant et en dialoguant avec elles) et enfin surveiller les parties peu influentes ne soutenant pas le changement (peu influentes = à priori peu susceptibles de capoter le processus de changement, toutefois est-il nécessaire de régulièrement “prendre la température” de ces groupes de personnes).