“L’Homme est au coeur de notre stratégie”, “Nos valeurs, ce sont avant tout les femmes et hommes qui composent l’entreprise”, “La motivation et le développement des collaborateurs sont nos priorités”: des envolées semblables à ce qui figure sur de nombreux sites d’entreprise et qui masquent mal une réalité révélée par les résultats de la nouvelle enquête mondiale de Towers Perrin sur l’engagement des salariés:

• Seul 21% des salariés interrogés dans le monde (et uniquement 12% en France!) se disent engagés dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils se sentent prêts à fournir un effort significatif pour la réussite de l’entreprise. A noter le faible niveau d’engagement des salariés d’Asie (le plus faible étant le Japon avec 3%) et le bon niveau des salariés de pays émergents  (au premier rang desquels le Mexique avec 54%). Les salariés américains sont à un niveau d’engagement de 29%, soit presque 3 fois supérieur au notre.
• 38% des salariés interrogés dans le monde (et 47% en France) s’estiment désenchantés (n’assurant que le service minimum) ou désengagés (complètement démotivés, ayant décroché). Là encore, le mécontentement s’exprime le plus en Asie (et toujours le Japon en particulier avec 72% de désenchantés ou désengagés) et le moins dans les pays émergents (16% seulement au Mexique). Les salariés américains sont seulement à 28%. Cela veut dire qu’alors qu’il y autant d’engagés que de mécontents (désengagés ou désenchantés) aux Etats-Unis, il y a en France 4 fois plus  de mécontents que d’engagés!

Un lien direct avec la performance

Quel est le rapport entre un faible niveau d’engagement des collaborateurs et la performance de l’entreprise? Les chiffres présentés par l’étude Towers Perrin sont éloquents: parmi une quarantaine d’entreprises suivies sur une période de 3 ans, celles présentant un bon niveau d’engagement des salariés ont obtenu une marge opérationnelle moyenne d’environ 4% alors que celles dont les salariés sont faiblement engagés présentent un chiffre moyen de -2%.

Des salariés qui ont pourtant faim

Il faut préciser que l’échantillon de salariés interrogés couvre les principaux types de poste et niveaux hiérarchiques, depuis les ouvriers/opérateurs payés à l’heure (11%) jusqu’aux cadres dirigeants (4%). On pourrait effectuer le lien entre le niveau de désengagement des salariés et la part de postes “de base”, très opérationnels, voir même pénibles, qui ne présentent qu’un intérêt faible. C’est une hypothèse qui contient certainement une part de vérité. Un autre résultat de l’étude apporte un autre éclairage intéressant: 84% des salariés interrogés aiment les tâches qui présentent un challenge et permettent d’élargir son champ de compétences. Conclusion: cela vaut la peine pour les managers et responsables RH de se creuser la tête pour savoir comment rendre le contenu des postes plus intéressant et challengeant.

Les facteurs de l’engagement

L’étude permet de dresser une liste des 5 principaux facteurs d’engagement des salariés: qu’est-ce qui pousse un salarié à s’engager dans la réussite de l’entreprise et donc à s’investir davantage? Mondialement comme en France, le premier facteur évoqué par les salariés est l’intérêt sincère que porte les dirigeants au bien-être de leurs employés. Ensuite les facteurs suivants varient entre monde:

• Améliorer ses compétences et capacités
• La réputation de l’entreprise en terme de responsabilité sociale
• Opportunité de peser sur les décisions de son département
• L’entreprise résout rapidement les problèmes des clients

et France:

• L’entreprise encourage l’esprit d’innovation
• Améliorer ses compétences et capacités
• La réputation de l’entreprise en terme de responsabilité sociale
• La relation avec son supérieur hiérarchique

Engager ses collaborateurs demande donc de l’empathie et particulièrement en France d’encourager l’esprit d’innovation. Celui qui par exemple permet à Apple de nous enchanter par ses nouvelles trouvailles et de générer 1,6 Mds de $ de profit avec seulement 3% de parts de marché, à comparer avec les 1,1 Mds de $ de profit de Nokia pour 35% de parts de marché (lire l’excellent billet de Gary Hamel à ce sujet et l’étude Towers Perrin).

Le changement offre des opportunités fantastiques aux dirigeants pour mettre en oeuvre ces facteurs d’engagement:

• S’impliquer auprès de ses salariés pour comprendre comment ils perçoivent et ressentent un changement et ainsi leur montrer cette attention qu’ils demandent
• Donner les moyens à ses salariés de participer à un nouveau projet qui les sortira de la routine de l’opérationnel, leur donnera de nouvelles responsabilités et de nouvelles compétences et leur permettra de se découvrir de nouveaux talents
• Changer de perspective, travailler sous un nouvel angle avec ses salariés sur le projet de changement et ainsi favoriser le dialogue, la communication.

This week I enjoyed reading 2 articles from the HBR blogs on 2 very different subjects:

1. Scott Anthony reveals the results of his survey about the most disruptive companies of the decade. Precisely, the question was: “Which companies do you think have done the best job of driving growth through disruption — transforming what exists or creating what doesn’t through simplicity, convenience, affordability or accessibility — between 2000-2009?”.  Scott Anthony grouped the nominated companies in 3 categories: established high-tech, established non high-tech and emerging companies. The winners of each category were respectively Apple, Walmart and Google.  The runners-up were Cisco systems, Verizon and Amazon. Number 1 lesson for me is that they are all american companies; I don’t know about the geographical spreading of the survey but still: US-based companies are unarguably the leaders of change and innovation.  Scott Anthony predicts this won’t be the case in this new decade, but gives no explanation for that and I don’t really see why it shouldn’t be true anymore, despite the rise of  emerging country based businesses: it seems to me that change, innovation and research have always been at the forefront of the US economy (baring in mind I’m not the most competent person to make realistic predictions on the subject!) . Read the full article here
2. Gill Corkindale gives a set of useful tips about how to keep your action plan  on track. This may sound very basic but many change efforts, individual or organisational, fade simply because the ambitious action plan that was so enthusiastically set up is not followed through. Of course this may just be the symptom of a lack of stakeholder engagement or generally weak change management efforts. It can also be at the cause of a failed effort, for example if the potential threats to the plan have not been well anticipated. Among Gill’s advices, I find the following particularly important (full article here):

• Ensure that notes are taken at meetings and distributed afterwards, appoint project managers and allocate key responsibilities.
• Hold team members to real deadlines and schedule regular meetings to give updates and monitor progress
• Remind people that day-to-day business must not marginalise or overwhelm change initiatives
• Bring in external consultants and external stakeholders to provide new perspectives and energy when plans are flagging (probably a bit of self-interest in this one)
• Ensure you have backing at the highest levels for change initiatives and appoint change champions across the organisation

Happy reading! More web reviews here

Cette semaine:

• “Peut-on Réussir un Projet SAP sans Conduite du Changement”? Sur le site dédié aux SI channelinsider.fr. La question que je me pose est plutôt: y-a-t-il encore quelqu’un pour croire que non? Ce billet toutefois très utile nous indique sans prétention et de manière concrète quelles sont les conséquences des changements induits par SAP et comment les maîtriser par une démarche de conduite du changement. Rien de révolutionnaire donc mais du concret.
• Sur le très agréable blog du Marketing Durable , une  synthèse en Français de l’excellent papier du HBR Why sustainability is now the key driver for innovation de Ram Nidumolu, C.K. Prahalad et M.R. Rangaswami. Il s’agit d’un véritable plan de route pour transformer l’entreprise et la rendre innovante par le développement durable en 5 étapes, de la simple mise en conformité aux normes, jusqu’à découvrir de nouvelles logiques d’activités par le développement durable. Sur le même thème mais sous un autre angle, je conseillerai un autre article du HBR, cette fois en v.o, expliquant les 8 raisons (en réalité 6 + 2 qui concernent les entreprises US) qui n’ont rien avoir avec le climat de réduire ses émissions de CO2

My pick of this weeks change leadership related web content:

• GM: cultural changes are apparently under way according to this article from the Detroit Free Press. A less formal dress code, “dress appropriately”, has been decided to encourage personal decision-making; it’s probably a good initiative when you think that one person called HR 2 or 3 times to ask if he could wear jeans! Other changes include new names for conference rooms such as “groovy room” or “zen room” apparently to encourage risk-taking. One wonders though whether there is real change beyond the cosmetical side of these new decisions? Yes, according to Susan Docherty, VP of US Sales, who describes how the decision to cancel a new product after bad initial customer feedback, was taken fast by a small number of top executives.
• 3M: On Paul Williams’ excellent innovation blog, which I’ve already mentioned, an interesting insider look at 3M’s innovation story and its 6 pillars of innovation: R&D, Corporate Culture, Diversified Technologies, Networking, Recognition, Measurement, Connection to the Customer. What I like about these pillars is the way they cover a wide range of technological, management and more human aspects of business

Here is my pick of recent change management articles and interviews :