1. Introduction

Nous évoquons régulièrement dans ce blog les bonnes pratiques, les précautions à prendre, et les erreurs à éviter pour bien conduire le changement.

Une bonne gestion du projet de changement proprement dit est, cela va de soi, une condition indispensable au succès du projet. Les spécialistes de la conduite du changement soulignent cet impératif, sans toutefois donner d’indications précises sur la méthodologie, ni sur les outils à utiliser.

Les règles fondamentales de la gestion de projet sont bien entendu applicables aux projets de conduite du changement. Dans la plupart des organisations, ces règles sont bien connues des responsables de projets à fort contenu technique. A l’attention des “non spécialistes” de la gestion de projet, voici quelques points importants à prendre en compte avant de se lancer.

2. Qu’est-ce qu’un projet?

Un projet est une entreprise temporaire en vue de créer un produit ou un service unique. Exemples de projets : développement d’un nouveau produit, mise en place d’une nouvelle organisation, lancement d’une campagne marketing, déménagement d’une entreprise…

Un projet a une durée, des moyens, des ressources, et un budget qui sont limités dans le temps. Par contre, les résultats obtenus suite à un projet peuvent être durables, à condition de vérifier régulièrement leur efficacité et leur pertinence en fonction de l’environnement.

3. Qu’est-ce que le management de projet?

Le management d’un projet consiste à appliquer l’ensemble des connaissances, compétences, outils et méthodes aux activités d’un projet pour atteindre les objectifs fixés. Nous allons maintenant nous intéresser de plus près aux outils et méthodes.

D’après le Standish Group, le nombre de projets “bons du premier coup” n’était que de 32% en 2009. Le manque de soutien de la Direction est cité comme la principale cause d’échec. Une analyse plus détaillée montre qu’une mauvaise définition du projet est une cause d’échec majeure (37%) : objectifs imprécis, périmètre modifié, attentes non spécifiées ou non confirmées. Si l’on ajoute à cela un mauvais alignement de l’équipe projet avec l’organisation, on atteint 47% d’échecs. Notons que les taux d’échecs mentionnés ci-dessus sont “toutes causes confondues”, ce qui inclut les projets ayant totalement échoué, les projets ayant dépassé le budget et/ou les délais, et les projets livrés avec des objectifs partiellement atteints. Nous vous renvoyons aux études du Standish Group pour plus de détails.

Mon expérience a montré que les projets de changement sont trop souvent lancés en réponse immédiate à un problème, sans véritable intégration à la stratégie de l’entreprise. L’impact du projet sur la performance de l’entreprise n’étant pas mesuré, les employés ne peuvent pas apprécier son efficacité. D’où la difficulté à obtenir une adhésion forte dans les organisations qui ne tirent pas les leçons, bonnes ou mauvaises, des projets précédents.

4. Quelques clefs de management de projet

Les processus nécessaires au bon déroulement d’un projet sont au nombre de cinq (source = Project Management Institute). Ils sont listés ci-après, avec pour chacun d’eux quelques indications sur leurs éléments constitutifs :

-       Démarrage du projet : objet du projet, domaine d’application, principaux résultats attendus, durée prévue, constitution de l’équipe projet.

-       Planification : découpage des tâches, identification des principales étapes de réalisation avec leurs données d’entrée, leurs données de sortie et leurs interactions.

-       Réalisation : exécution des tâches prévues dans le cadre du projet, assignation et adéquation des ressources, mise à disposition des différents livrables, analyse des résultats.

-       Contrôle : vérification de l’adéquation entre le “prévu” et le “réalisé”, suivi des dépenses, organisation des revues d’avancement, rédaction des comptes-rendus, communication, ajustement en cas de dérive ou problème.

-        Clôture : présentation des résultats obtenus, vérification de la conformité avec l’objectif initial, suggestions d’amélioration.

Enfin, les objectifs du projet doivent être réalistes, chiffrés et facilement vérifiables.

De nombreux projets censés améliorer, simplifier, ou faciliter les choses, sont des échecs parce que la comparaison entre la situation nouvelle et la situation antérieure est impossible. Les partisans du projet vont mettre en avant des exemples pour lesquels “c’est mieux maintenant”, tandis que ses détracteurs vont trouver des situations où “c’était mieux avant”. Les changements dans les programmes scolaires, les aménagements d’horaires, les modifications de procédures destinées à contourner certains problèmes, tout en créant d’autres qui n’ont pas été évalués…rentrent typiquement dans ce cadre. Leurs effets ne sont pas directement vérifiables.

5. Conclusion

J’espère que ce rapide survol du management de projet vous aura aidé à identifier vos points forts et vos pistes de progrès éventuelles afin d’aborder sereinement votre projet de conduite du changement !

En visitant le salon Progiciels 2009 à Annecy, j’ai été frappé de constater à quel point on y parlait de conduite du changement. A en croire les différents intervenants, éditeurs, intégrateurs, consultants et entreprises utilisatrices, il semble que cela soit devenu une prestation incontournable dans le cadre de la mise en place d’un ERP. En faisant cette constatation, je me suis souvenu d’un entretien en 2005 avec un manager de la practice SI de Bearingpoint, qui m’avait alors confié que la gestion du changement était pour lui (trop) souvent la cinquième roue du carosse dans un projet SI.

Si ce que j’ai remarqué au salon d’Annecy reflète la réalité, il faut croire que les choses ont évolué, sans doute au fil des leçons apprises des échecs d’ERP. Manque de formation des utilisateurs, manque d’implication des acteurs clefs, communication défaillante, manque de support de la direction, pilotage de projet “abandonné” aux informaticiens: autant de causes d’échecs évitables par une gestion efficace du changement. Potentiellement, celle-ci peut donc justifier d’un bon ROI et devenir une prestation attractive pour les dirigeants.

En entendant ces intervenants parler de conduite du changement, je me suis tout de même demandé ce qu’ils mettaient réellement derrière le terme. J’ai pu le constater fréquemment, trop souvent cela se borne à une formation des utilisateurs et un “plan de comm”’ concrétisé par 3 malheureux articles ou newsletters du chef de projet expliquant les bénéfices attendus du projet. A Annecy, j’ai constaté un peu ce syndrôme et un autre qui est d’en parler de façon très flou, en y mettant un peu tout et nimporte quoi sans faire référence à des principes, des métodes et des outils. Puis, j’ai pu m’entretenir avec quelques responsables fonctionnels qui avaient vécu des projets où la gestion du changement avait contribué de manière significative au succès du projet; cela suppose notamment:

• que les principes de gestion du changement soient pris en compte dans l’articulation même du projet. Cela veut par exemple dire créer des groupes de travail de façon à responsabiliser des acteurs clefs, mettre sur pied une véritable coalition du changement, soutenue par un comité de pilotage, impulsée par une équipe projet et relayée dans les fonctions de l’entreprise impactées.
• d’effectuer un travail en profondeur d’analyse et cartographie des acteurs clefs: savoir qui est susceptible de résister, pourquoi et comment ou au contraire jouer un rôle moteur. Cette analyse donnant lieu à un plan expliquant comment les acteurs clefs seront impliqués dans le projet.
• que le plan de communication permette non seulement de relayer des messages mais aussi d’en faire remonter. Qu’il couvre un large éventail de canaux existants dans l’entreprise, de la réunion de département à l’intranet. Qu’il prenne en compte aussi les formidables possibilités des outils “2.0” du type blogs, réseaux sociaux internes etc, dont l’interactivité est un atout majeur.

…Bien plus donc qu’une formation et 2 newsletters.
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