“Il faut impliquer nos salariés dans le changement”: un cliché qui n’en reste pas moins vrai mais qui se traduit en résultats très différents selon les actions qui auront été concrètement mises en oeuvre. Il n’y a qu’à prendre exemple sur les méthodes de consultation de nos gouvernants sur les réformes: on entend les responsables dire qu’ils s’attachent à “consulter les partenaires”, sociaux ou autres, et ces derniers dire qu’ils sont en fait placés devant un fait accompli et nullement impliqués dans le processus de décision. Sachant qu’il y a là bien évidemment un jeu politique, présent aussi toutefois en entreprise, difficile de savoir la vérité.

Pour essayer de rendre plus concret une notion un peu floue, je vous propose ce modèle fixant 5 niveaux d’implication de parties prenantes au changement:

1. Informer: ce premier niveau se traduit par un simple message, oral ou écrit, du dirigeant aux gens concernés. Ceux-ci ne prennent donc nullement part à la définition du changement. Dans ce cas de figure, le dirigeant doit être certain que la décision qu’il annonce ne suscitera aucun rejet et/ou que sa mise en oeuvre ne nécessite pas d’effort particulier.
2. Vendre: ce 2nd niveau suppose que le changement présente des bénéfices qu’il est utile de mettre en avant, tout comme les inconvénients du statut quo. Si l’on juge qu’un effort de “vente” est nécessaire, c’est que le changement sera d’autant plus facilement mis en oeuvre que les gens concernés auront compris son intérêt. Ceci étant, ces personnes n’ont dans ce niveau toujours pas individuellement leur mot à dire. Par contre ils peuvent collectivement influer par exemple en bloquant la mise en oeuvre de la décision.
3. Tester: c’est le premier niveau où les personnes impactées par le changement peuvent réellement influer sur le “produit fini”. Ici, l’apporteur de changement a déjà une solution dont les bénéfices sont clairs mais qui nécessite confirmation et éventuellement quelques ajustements. Cela peut permettre aussi d’identifier des problèmes que l’on n’aurait pas anticipés. Le pouvoir de décision reste toutefois très largement concentré sur le dirigeant.
4. Consulter: ce 4ème niveau d’implication doit s’appliquer pour des changements dont la mise en oeuvre promet d’être assez complexe, sujette à résistance et pour laquelle il est important de donner la chance aux gens d’apporter leur propre touche. Trop souvent, l’objectif d’une consultation est purement tactique: assurer le soutien d’alliés dans le changement. Or ceci ne sera qu’une conséquence, certes importante, de ce que la consultation doit avant tout viser: susciter des propositions constructives et prendre en compte les meilleures. Si le processus de consultation est sain et fait appel aux bonnes personnes, c’est à dire compétentes et concernées, il y aura nécessairement de bonnes idées à intégrer dans le “produit fini”. Le processus de réforme des retraites rentre dans cette catégorie.
5. Co-produire: il s’agit ici de donner un vrai pouvoir de décision aux personnes que l’on sélectionnera pour composer les groupes de travail qui produiront ensemble le résultat final. Ce niveau s’applique à un changement dont le meneur n’a qu’une vision, complexe à créer et mettre en oeuvre et pour lequel la contribution de personnes d’expériences et de vues différentes est capital. Je pense que le Grenelle de l’Environnement rentre dans cette catégorie.

Pensez aux changements que vous menez ou qui sont menés vous concernant: quelle est le niveau d’implication actuelle et que devrait-il être?

Nouvelle année, nouvelle décennie, nouveaux changements: fusions/acquisitions, réorientations stratégiques, nouveaux marchés, mise en place de politique RSE, nouvelles normes, TOUT s’accélère. Voici donc 5 résolutions pour mieux anticiper, préparer, conduire et gérer le changement en 2010:

1. Evaluez votre capacité de changement, en analysant la compatibilité stratégique, l’attractivité et les impacts du changement.
2. Ecoutez les parties prenantes du changement; ne tombez pas dans le piège du passage en force, montrez de l‘empathie, qualité indispensable du meneur de changement.
3. Décodez la résistance au changement en sachant d’abord si elle vient d’un manque de volonté ou de compétences; prendre le temps de faire cet effort en début de processus de changement c’est gagner du temps sur la mise en oeuvre
4. Donnez envie de changer, en communiquant à la fois sur les menaces de l’inertie et sur les opportunités offertes par le changement
5. Entrez dans l’ère 2.0, les nouveaux outils de communication et collaboration, dits 2.0 (forums, blogs, wikis, tweets etc.) sont en train de transformer radicalement les fonctions commerciales et marketing et peu à peu aussi les modes de collaborations internes; ces outils sont des leviers fantastiques d’implication des collaborateurs dans le projet de changement. C’est la partie “bottom-up” nécessaire à toute mise en oeuvre du changement.

Liste non exhaustive que je vous invite à compléter!

La cartographie des acteurs clefs ou cartographie des parties prenantes (en vo stakeholder mapping) est l’outil idéal pour dresser un état des lieux des forces en présence, d’appui ou de résistance au changement.

De quoi s’agit-il?
Il s’agit de représenter toutes les parties prenantes d’un projet de changement en fonction de leurs supposée influence dans l’organisation, terrain du changement, et soutien à la démarche de changement

L’intérêt est ainsi de pouvoir:

• Lister toutes le parties prenantes, c’est-à-dire toutes les personnes ou groupe de personnes qui seront concernés par le changement. Se forcer à effectuer ce premier travail peut déjà mener à des découvertes considérables!
• Classer, subjectivement (car il ne s’agit pas d’un outil scientifique) les parties prenantes en fonction des 2 critères et repérer ainsi qui pourrait jouer un rôle moteur et qui est au contraire susceptible de résister
• Décider de tactiques et d’actions concrètes à mener selon le positionnement des parties prenantes, comme indiqué sur le schéma: informer les parties peu influentes soutenant le changement, ravir les parties influentes soutenant le changement (par exemple leur donner des responsabilités, les moyens de partager leur soutien au changement), satisfaire les parties influentes ne soutenant pas le changement (par exemple déjà en les écoutant et en dialoguant avec elles) et enfin surveiller les parties peu influentes ne soutenant pas le changement (peu influentes = à priori peu susceptibles de capoter le processus de changement, toutefois est-il nécessaire de régulièrement “prendre la température” de ces groupes de personnes).