“L’Homme est au coeur de notre stratégie”, “Nos valeurs, ce sont avant tout les femmes et hommes qui composent l’entreprise”, “La motivation et le développement des collaborateurs sont nos priorités”: des envolées semblables à ce qui figure sur de nombreux sites d’entreprise et qui masquent mal une réalité révélée par les résultats de la nouvelle enquête mondiale de Towers Perrin sur l’engagement des salariés:

• Seul 21% des salariés interrogés dans le monde (et uniquement 12% en France!) se disent engagés dans l’entreprise, c’est-à-dire qu’ils se sentent prêts à fournir un effort significatif pour la réussite de l’entreprise. A noter le faible niveau d’engagement des salariés d’Asie (le plus faible étant le Japon avec 3%) et le bon niveau des salariés de pays émergents  (au premier rang desquels le Mexique avec 54%). Les salariés américains sont à un niveau d’engagement de 29%, soit presque 3 fois supérieur au notre.
• 38% des salariés interrogés dans le monde (et 47% en France) s’estiment désenchantés (n’assurant que le service minimum) ou désengagés (complètement démotivés, ayant décroché). Là encore, le mécontentement s’exprime le plus en Asie (et toujours le Japon en particulier avec 72% de désenchantés ou désengagés) et le moins dans les pays émergents (16% seulement au Mexique). Les salariés américains sont seulement à 28%. Cela veut dire qu’alors qu’il y autant d’engagés que de mécontents (désengagés ou désenchantés) aux Etats-Unis, il y a en France 4 fois plus  de mécontents que d’engagés!

Un lien direct avec la performance

Quel est le rapport entre un faible niveau d’engagement des collaborateurs et la performance de l’entreprise? Les chiffres présentés par l’étude Towers Perrin sont éloquents: parmi une quarantaine d’entreprises suivies sur une période de 3 ans, celles présentant un bon niveau d’engagement des salariés ont obtenu une marge opérationnelle moyenne d’environ 4% alors que celles dont les salariés sont faiblement engagés présentent un chiffre moyen de -2%.

Des salariés qui ont pourtant faim

Il faut préciser que l’échantillon de salariés interrogés couvre les principaux types de poste et niveaux hiérarchiques, depuis les ouvriers/opérateurs payés à l’heure (11%) jusqu’aux cadres dirigeants (4%). On pourrait effectuer le lien entre le niveau de désengagement des salariés et la part de postes “de base”, très opérationnels, voir même pénibles, qui ne présentent qu’un intérêt faible. C’est une hypothèse qui contient certainement une part de vérité. Un autre résultat de l’étude apporte un autre éclairage intéressant: 84% des salariés interrogés aiment les tâches qui présentent un challenge et permettent d’élargir son champ de compétences. Conclusion: cela vaut la peine pour les managers et responsables RH de se creuser la tête pour savoir comment rendre le contenu des postes plus intéressant et challengeant.

Les facteurs de l’engagement

L’étude permet de dresser une liste des 5 principaux facteurs d’engagement des salariés: qu’est-ce qui pousse un salarié à s’engager dans la réussite de l’entreprise et donc à s’investir davantage? Mondialement comme en France, le premier facteur évoqué par les salariés est l’intérêt sincère que porte les dirigeants au bien-être de leurs employés. Ensuite les facteurs suivants varient entre monde:

• Améliorer ses compétences et capacités
• La réputation de l’entreprise en terme de responsabilité sociale
• Opportunité de peser sur les décisions de son département
• L’entreprise résout rapidement les problèmes des clients

et France:

• L’entreprise encourage l’esprit d’innovation
• Améliorer ses compétences et capacités
• La réputation de l’entreprise en terme de responsabilité sociale
• La relation avec son supérieur hiérarchique

Engager ses collaborateurs demande donc de l’empathie et particulièrement en France d’encourager l’esprit d’innovation. Celui qui par exemple permet à Apple de nous enchanter par ses nouvelles trouvailles et de générer 1,6 Mds de $ de profit avec seulement 3% de parts de marché, à comparer avec les 1,1 Mds de $ de profit de Nokia pour 35% de parts de marché (lire l’excellent billet de Gary Hamel à ce sujet et l’étude Towers Perrin).

Le changement offre des opportunités fantastiques aux dirigeants pour mettre en oeuvre ces facteurs d’engagement:

• S’impliquer auprès de ses salariés pour comprendre comment ils perçoivent et ressentent un changement et ainsi leur montrer cette attention qu’ils demandent
• Donner les moyens à ses salariés de participer à un nouveau projet qui les sortira de la routine de l’opérationnel, leur donnera de nouvelles responsabilités et de nouvelles compétences et leur permettra de se découvrir de nouveaux talents
• Changer de perspective, travailler sous un nouvel angle avec ses salariés sur le projet de changement et ainsi favoriser le dialogue, la communication.

J’ai lu avec curiosité et intérêt que Barack Obama venait de nommer son “Chief Performance Officer”, en la personne de Jeffrey Zients, jusqu’alors consultant en management. Le président poursuit ainsi sa mise en oeuvre du changement: alors qu’il avait communiqué sa vision durant toute sa campagne, il aligne désormais son organisation en modifiant sa structure et créant de nouvelles fonctions. Avec la création de ce poste, il met de la substance derrière les concepts; il donne des responsabilités, du poids à ses agents du changement, condition sine qua none d’une mise en oeuvre réussie. En même temps il poursuit sa communication avec, semble-t-il, le double objectif de continuer à susciter l’enthousiasme et donc l’adhésion au changement mais aussi de préparer les gens aux difficultés inhérentes de mise en oeuvre; on en voit ici un bon exemple lors de l’annonce de cette nomination (texte tiré de l’article sur le sujet du Los Angeles Times):
His team of management, technology and budget experts will “help us revamp government operations from top to bottom and ensure that the federal government is truly working for the American people,” the president said.
“None of this will be easy,” he said in his address. “Big change never is. But with the leadership of these individuals, I am confident that we can break our bad habits, put an end to the mismanagement that has plagued our government and start living within our means again.”
En France, les pouvoirs publics tentent d’instaurer une culture de performance (http://www.performance-publique.gouv.fr/) mais a-t-on suffisamment aligné l’organisation et responsabilisé les acteurs du changement?

J’ai pu entendre ce week-end un excellent exemple de résistance à la mise en place d’une culture de performance, exprimé par 2 philosophes universitaires invités de l’émission de Pierre-Louis Basse sur Europe1 (podcast ici).