Il y a dans l’actualité des changements importants à mener qui nous concernent tous plus ou moins et qui patinent:

• La réforme de l’état dont la réussite nécessiterait à mon avis que les meneurs du changement, je parle des responsables politiques, se montrent exemplaires en commençant par s’appliquer les mêmes principes (rationalisation, optimisation des ressources, obligation de résultats) qu’ils essaient de mettre en oeuvre dans les administrations. Or le nouveau mille-feuille administratif hallucinant que constitue la réforme territoriale en est le contre-exemple parfait. Alors que l’intention était bonne, tout est finalement ficelé pour que tous les barons politiques locaux conservent leur pré-carré, quitte à avoir des doublons. Le manque d’exemplarité de dirigeants est une catastrophe pour la réussite des changements qu’ils souhaitent mettre en oeuvre.

• Notre agriculture, qui,  faute de bon sens et de courage politique, a totalement raté le virage essentiel de l’agriculture biologique: lorsque la communauté européenne a attribué en 1992 des aides significatives à cet effet, certains pays (Italie, pays scandinaves) ont eu la bonne idée de l’utiliser à bon escient alors que d’autres (la France) ont préféré la détourner pour faire du colmatage de brèches.  Je ne suis pas spécialiste de la question, mais comment est-ce possible d’en arriver à une situation de telle misère pour nos agriculteurs en même temps que la demande de fruits et légumes bio excède tant l’offre qu’il faille s’approvisionner en Italie? La complaisance est l’ennemi du changement. Identifier et mettre en valeur les opportunités du changement permet pourtant de renverser des situations difficiles!

Alors on peut se consoler avec à mon sens l’un des changements de société qui a le mieux réussi ces dernières années: nos comportements au volant. Les résultats sont là: depuis 2002, le nombre d’accidentés a significativement baissé (environ 50%). Nos autoroutes font nettement moins offices de pistes de course automobile, on se croirait même parfois aux Etats-Unis où il est possible de rouler côte à côte avec la même voiture pendant des heures. Qu’est-ce qui a changé nos comportements? Pour un manager, le cas est intéressant à étudier. Je me référerai une nouvelle fois à mes 4 conditions de réussite du changement:

1. Sensibilisation: le paquet a été mis pour que les gens ressentent la nécessité de modifier leur façon de conduire. Cependant, les campagnes de prévention existent depuis longtemps, peut-être est-ce leur intensité et leur qualité qui ont évolué. L’élément qui m’a paru nouveau est le fait que l’on nous ait expliqué que nous étions les très mauvais élèves européens en sécurité routière, or je constate que le benchmarking est toujours un outil très efficace de motivation.
2. Compétences: Avons-nous les bonnes compétences pour conduire prudemment? A priori oui la question ne se pose pas, nous savons tous comment rouler plus lentement respecter les distances etc. Et pourtant: n’y-a-t-il pas des gestes et réflexes utiles que nous devrions mieux connaitre? Je serais étonné que non.
3. Exemplarité: un domaine où il y a encore des progrès à faire quand on voit la méthode de conduite de convois de haut responsables! Quiconque fait passer le message de sécurité routière doit montrer patte blanche pour être crédible. Et pour élargir cela pourrait concerner aussi l’ensemble des “élites”, des leaders d’opinion, bref les gens avec lesquels on s’identifie.
4. Mécanismes: c’est là où s’est fait la différence. Les outils et systèmes qui nous ont incité à roulé plus prudemment. Il y a d’abord évidemment les radars accompagnés de l’arsenal de sanctions. Et puis toujours dans cette catégorie il y a l’outillage mécanique: systèmes de freinage et autres, régulateurs de vitesse, etc.

Il y a encore de bonnes marges de progression puisque par million d’habitants nos résultats sont 40 à 60% plus mauvais que certains pays comme la Grande-Bretagne ou la Suède. Ce cas illustre bien que sensibilisation, compétences, exemplarité et mécanismes sont 4 points essentiels à explorer pour identifier des pistes d’amélioration du changement.

Il m’arrive de regarder et écouter la prestation de responsables politiques dont la tâche est de mettre en oeuvre des réformes, pour voir s’il est possible d’en tirer des leçons en matière de conduite du changement. Hier soir, je me suis donc armé de courage (car il en faut quand même pour affronter l’utilisation intensive de langue de bois par nos chers représentants) et j’ai regardé le président à l’oeuvre face à une “brochette” de français dans l’émission animé par Jean-Pierre Pernaut. Ce qui me paraissait intéressant dans le concept, c’est l’idée que chaque invité présente sa situation, ses problèmes et demande des réponses au président. J’y ai tout de suite vu une analogie avec le chef d’entreprise qui rencontre un groupe de salariés de diverses fonctions pour évoquer avec eux leur situation dans le cadre d’un vaste programme de changement de l’entreprise.

Je vous propose un petit décryptage apolitique “conduite du changement” de l’émission. Tout d’abord, je pense que les enjeux de cette intervention avaient été bien évoqués par Michèle Alliot-Marie le matin même dans un entretien (peut-être par service commandé de l’Elysée) paru dans le figaro (je précise que c’est le seul journal disponible dans mon centre d’affaires, n’y voyez donc pas une orientation politique!):

“il faut replacer les réformes dans la perspective du projet de société”, “il est nécessaire d’expliquer régulièrement ce que nous faisons et dans quel but”.

Ces phrases peuvent s’appliquer tout autant à une équipe dirigeante qui doit communiquer et rappeler aux collaborateurs la vision de l’entreprise (par exemple devenir leader sur son marché) et qui permettra ainsi de replacer tous les chantiers (RH, nouveaux produits, nouveaux segments, démarches qualité,…) dans ce contexte: expliquer à quoi tout cela sert, donner du sens. Cet exercice est primordial pour que le découragement, inévitable dans un processus de changement, ne prenne pas le dessus sur l’espoir et l’enthousiasme.

Hier soir, c’est exactement ce que Nicolas Sarkozy… n’a pas fait!

J’ai trouvé au contraire qu’il était apparu comme un manager en mode pompier, trop occupé à essayer d’éteindre les incendies pour pouvoir diriger. Certes, il faut soutenir ses collaborateurs et les aider à affronter les difficultés, mais à mon sens, au cours d’un programme de changement, il faut continuer à expliquer quotidiennement pourquoi ces changements sont nécessaires, à quelle logique commune ils répondent, quels en seront les bénéfices, quels en sont déjà les premiers succès (aussi minimes ou purement qualitatifs soient-ils), à quoi tout cela ressemblera-t-il à la fin du chantier et quelle est la cohérence de l’ensemble. Oui, les gens ont besoin de savoir qu’on s’occupe de leur problème et oui ils sont prêts à s’investir davantage si le projet commun leur semble séduisant.

Tout ceci est compatible avec un management de terrain, à l’écoute des problèmes, à condition que le dirigeant ait autour de lui un groupe de proches collaborateurs (dans le jargon on dirait une coalition du changement) pouvant l’aider efficacement dans cette double tâche.

Vous me direz: facile à dire. C’est vrai, c’est certainement plus facile à dire qu’à faire, mais c’est précisément pour cela qu’une aide extérieure peut être bénéfique au manager

Coïncidence, 2 enquêtes sur la gestion du changement liée à la réforme de la fonction publique sont sorties quasi simultanément:

• Pour Acteurs Publics, un sondage IFOP révèle que 59% des fonctionnaires de catégorie A considèrent que le responsable politique de leur administration n’est pas un bon gestionnaire du changement. Ce chiffre varie toutefois selon le type de fonction publique: ainsi, c’est sans surprise dans la fonction hospitalière qu’il est le plus important (68%) alors que dans la fonction publique territoriale il n’est que de 40%.  L’enquête est intéressante car elle approfondit le sujet: elle met en valeur la perception par les fonctionnaires d’un manque d’implication et vision de leurs responsables politiques: ainsi seul 36% des fonctionnaires estiment que leur responsable s’implique réellement dans les réorganisations internes de leur administration et 30%  jugent que leur responsable a une vision claire des enjeux et des conséquences des réorganisations en matière de ressources humaines. Encore une fois des différences importantes sont constatées entre fonctions publiques: dans la fonction publique territoriale, 51% des fonctionnaires estiment que leur responsable s’implique réellement contre 34% seulement dans la fonction publique d’Etat. Vision et Implication: 2 principes clefs d’une bonne mise en oeuvre du changement.

• Une étude Logica / TNS Sofres montre de façon similaire que les fonctionnaires ne se sentent pas suffisamment accompagnés dans les réformes portant sur les RH et sur la relation aux citoyens. Contrairement au sondage IFOP cette enquête ne porte par sur la perception du rôle des responsables politiques mais sur la gestion globale des réformes; chiffres inquiétants, symptômes d’une mauvaise gestion du changement: les fonctionnaires sont respectivement 75% et 72% à se déclarer mal informés sur les réformes de rémunération et de mobilité. Collaboration et Communication: 2 autres principe clefs  de mise en oeuvre du changement.

Tous les billets sur la réforme de l’Etat ici, Le portail de l’administration sur la réforme ici

J’ai lu avec curiosité et intérêt que Barack Obama venait de nommer son “Chief Performance Officer”, en la personne de Jeffrey Zients, jusqu’alors consultant en management. Le président poursuit ainsi sa mise en oeuvre du changement: alors qu’il avait communiqué sa vision durant toute sa campagne, il aligne désormais son organisation en modifiant sa structure et créant de nouvelles fonctions. Avec la création de ce poste, il met de la substance derrière les concepts; il donne des responsabilités, du poids à ses agents du changement, condition sine qua none d’une mise en oeuvre réussie. En même temps il poursuit sa communication avec, semble-t-il, le double objectif de continuer à susciter l’enthousiasme et donc l’adhésion au changement mais aussi de préparer les gens aux difficultés inhérentes de mise en oeuvre; on en voit ici un bon exemple lors de l’annonce de cette nomination (texte tiré de l’article sur le sujet du Los Angeles Times):
His team of management, technology and budget experts will “help us revamp government operations from top to bottom and ensure that the federal government is truly working for the American people,” the president said.
“None of this will be easy,” he said in his address. “Big change never is. But with the leadership of these individuals, I am confident that we can break our bad habits, put an end to the mismanagement that has plagued our government and start living within our means again.”
En France, les pouvoirs publics tentent d’instaurer une culture de performance (http://www.performance-publique.gouv.fr/) mais a-t-on suffisamment aligné l’organisation et responsabilisé les acteurs du changement?

J’ai pu entendre ce week-end un excellent exemple de résistance à la mise en place d’une culture de performance, exprimé par 2 philosophes universitaires invités de l’émission de Pierre-Louis Basse sur Europe1 (podcast ici).