Rédigé pour K&P sur base de ce précédent billet et paru  sur Le Cercle Les Echos

La vague de changement née à Sidi Bouzid en Tunisie et touchant l’un après l’autre les pays arabes, porte, toute proportion humanitaire gardée, des enseignements clefs pour les dirigeants de tout type d’organisation publique, associative ou privée.

Les dictateurs éjectés par leur peuple, sont punis pour ne pas avoir su mettre en place le changement: celui de la démocratisation de leur régime. Il aura suffi d’une goutte supplémentaire d’injustice pour que le vase déborde: les supporters du changement, jusque là passifs, sont brusquement devenus actifs, encouragés par la dynamique de groupe et la conviction qu’il y aurait désormais davantage à perdre à ne rien faire qu’à prendre l’initiative. Les choses se font alors malheureusement avec des risques élevés de violence et de chaos, comme en Libye. Ces risques deviennent mitigés si un leadership suffisamment fédérateur émerge, sachant donner et tenir un cap.

Les dirigeants de nos entreprises et organisations publiques ne sont heureusement pas des dictateurs fous et dangereux. Cependant, la même logique s’applique à un responsable n’ayant ni la vision ni le courage de conduire un changement pourtant inéluctable. Son organisation est mise en danger, ses équipes se résignent et souffrent jusqu’à ce qu’un évènement apparemment anodin enclenche une transformation qui aurait pu être beaucoup moins douloureuse si anticipée et préparée à temps. Quelles sont les leçons à tirer? J’en vois trois principales.

D’abord qu’aucune stratégie ni aucun mode de fonctionnement n’est durable sans l’adhésion d’une masse critique de gens. Or lorsqu’une stratégie impopulaire s’impose, les managers reculent trop souvent devant ce qu’ils considèrent comme une tâche trop difficile. Pourtant, même un plan de réduction de coûts peut rencontrer une certaine adhésion. Déjà par un effort de clarté envers les salariés, sur les causes et les attentes, puis par l’écoute et le dialogue et enfin par la mise en avant de points positifs, qui existent nécessairement même pour les salariés et pas seulement pour les actionnaires.

En second lieu, les signes du changement se détectent par une posture d’écoute et de contact. Écoute de ce qui se dit, contact de ce qui se fait, en «interne» comme en «externe».  S’il est très difficile pour un manager d’y consacrer le temps nécessaire, il peut néanmoins organiser un dispositif et transmettre cet état d’esprit à ses équipes.

Enfin, et c’est selon moi l’enseignement majeur, il n’y pas de limite à l’énergie qui peut être créée par un groupe de personnes s’appropriant un changement qui les touche, autant individuellement que collectivement. Dire que les managers doivent impliquer leurs équipes dans le changement est un énorme cliché qui n’en reste pas moins vrai et encore trop peu appliqué avec sincérité.

On a tout intérêt aujourd’hui à prendre en compte ces trois enseignements pour réussir un changement dont l’importance et l’inéluctabilité semblent se confirmer chaque jour: celui de la responsabilité sociale et environnementale (RSE ou responsabilité sociétale de l’entreprise).

Aujourd’hui et demain ont lieu les fameux États Généraux du foot français voulus par N.Sarkozy, suite à la lamentable aventure de nos bleus en Afrique du Sud. A cette occasion, le journal L’Équipe a eu la bonne idée de recueillir “101 Propositions pour le football français” auprès de divers acteurs du foot et compilées dans un petit ouvrage offert avec l’édition du week-end dernier.

Je l’ai feuilleté avec intérêt et comme parallèlement je lis l’excellent “L’Entreprise Verte” d’Elisabeth Laville, il m’est apparu clairement qu’une bonne partie des idées formulées par les joueurs, entraineurs, dirigeants, éducateurs et même politiques pour restaurer le foot en France sont des actions typiques d’une politique de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. Plus précisément elles concernent surtout le volet social du développement durable; quelques exemples:

• Mieux ouvrir les jeunes footballeurs au monde extérieur en leur faisant effectuer des stages en entreprise, par exemple de maçonnerie ou de vendange (Eric Carrière)
• Faire appel à des joueurs au chômage pour améliorer l’arbitrage (Lionel Letizi)
• Développer la solidarité au sein des centres de formation (Thomas Monconduit, centre de formation d’Auxerre)
• Se rapprocher du public notamment par des opérations du type sorties à l’usine et/ou hôpitaux locaux (Benoit Pedretti)
• Lancer des programmes de prévention afin de remettre l’éducation et la notion de sport comme source plaisir et non de profit (Marc Planus)
• Former et éduquer un joueur de football mais surtout un citoyen responsable (Joel Muller)
• Obliger les professionnels à avoir un comportement en adéquation avec leur responsabilité sociale envers les gamins (Olivier Sadran Président du Toulouse FC)
• La Fondation du Football devrait servir de passerelle entre les footballeurs professionnels et les grands ONG humanitaires (Pascal Boniface, directeur de l’IRIS et secrétaire général de la fondation du sport)

J’émettrai donc moi-même une proposition: mettre en place une politique RSE ambitieuse au sein du football français.

Dans le cadre du forum Envirorisk évoqué précédemment, se déroulait, en matinée du 14 octobre, le jeudi du CNRI “Collectivités et Développement Durable”; était invité entre autres Yves MACHEBOEUF, Premier Adjoint de la commune de Guyancourt, en charge des travaux du cadre de vie et du Développement durable.et Vice Président de la communauté d’Agglomération de Saint Quentin en Yvelines, en charge de la communication et des grands projets.

J’ai passé les 19 premières années de ma vie à Plaisir, à côté de St-Quentin, et j’y retourne souvent car mes parents y habitent toujours. St-Quentin: son architecture béton nouvelle ville, son centre commercial, sa gare glauque où se pressent des milliers de travailleurs tous les jours pour aller prendre les non-moins glauques trains et RER (mais au moins les dessertes sont-elles bonnes), son étang où j’allais avec mes copains (véli)-planchistes essayer de retrouver vaguement nos sensations des côtes bretonnes, en guettant sur l’eau LA rafale de vent qui durait en général entre 5 et 10 secondes, et faisait que nous terminions ce “run” en tombant comme des feuilles mortes dans 30 cm d’eau et de vase. Mais au moins y-en-a-t-il un d’étang.

St-Quentin La Grise...

Quelle fut ma surprise donc de constater que l’agglomération était à l’honneur d’une conférence sur le développement durable; pour moi, c’était un peu comme si on invitait une PME pétrochimique à venir promouvoir l’économie verte. Je dois reconnaître qu’au fil de l’intervention du très enthousiaste Mr Macheboeuf, mes doutes initiaux se sont effacés et finalement j’ai été assez épaté. D’abord il m’est apparu que l’intervenant n’était pas un converti “vert” de la première heure, mais qu’il avait fini par réellement s’approprier avec passion un sujet, qui, je le pressens, devait lui être tombé dessus; et c’est ce qu’il y a de bien avec le changement: il arrive parfois sans qu’on l’ait demandé ni attendu, on y est d’abord plutôt réticent et, peu à peu, en s’y mettant, on découvre tout le champ d’opportunités qu’il offre. S’agit-il de greenwashing? Je ne connais pas assez les dossiers  pour répondre avec certitude mais il me semble que des démarches prometteuses ont été mises en oeuvre, entre autres:

• bilan carbone territorial et test d’indicateurs DD
• Ecoquartier centre
• Circulation douce (à voir concrètement ce que cela signifie)
• Etude des éco-filières avec la CCI Versailles

...St-Quentin La Verte?

Il y a encore beaucoup à faire, sans doutes, mais je retiens les mots clefs associés par Mr Macheboeuf avec le développement durable: consensus, arbitrage, bon sens, impulsion, courage. Par exemple, le nouveau vélodrome, qui logera la FFC, ne prévoit que 300 places de parking pour ses locataires et les 5000 spectateurs des grands évènements iront se garer au centre commercial et prendront des navettes; le bon sens a prévalu en choisissant de ne pas équiper le toit de panneaux solaires car cela aurait demandé un renforcement trop important de la structure sans gain écologique. Le greenwashing, cela aurait peut-être consisté à mettre des panneaux et s’autoriser ainsi un grand parking spectaculaire.

Je retiens enfin que le niveau de connaissances du sujet Développement Durable est très variable entre élus et qu’un gros effort de formation et sensibilisation est nécessaire pour mettre tout le monde à un niveau suffisant pour permettre de faire avancer les actions vertueuses plus rapidement. Ça tombe bien, un programme a été justement mis en place.

La prochaine fois que j’irai à St-Quentin, j’aurai certainement un regard plus intéressé sur l’agglomération.

Avec les suicides à France Telecom, où la politique de mobilité interne a été identifiée comme un facteur important de stress des salariés, cet instrument essentiel des DRH dans la gestion de carrières des employés est aujourd’hui remis en cause. La dernière colère des fonctionnaires sur un décret controversé sur leur mobilité interne confirme ce phénomène de rejet.

Alors que la mobilité interne était censée contribuer à développer les collaborateurs, en leur apportant une variété de contextes et de challenges sources d’enrichissement, on peut se demander si ce dispositif n’est pas en train de devenir incompatible avec la mise en place d’une politique de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) de l’entreprise, censée améliorer le bien-être des salariés.

En prenant mon cas personnel, je dois dire que je comprends en partie ce mécontentement: ma compagne et moi-même avons habité 6 lieux différents en 10 ans, la plupart en France mais aussi à l’étranger. Nous avons été ravis de découvrir ces nouveaux endroit, ses habitants et leur culture. Cependant, avec aujourd’hui 2 enfants en bas-âge, nous aspirons à la stabilité. J’ai vu il y a quelques temps le témoignage d’un fonctionnaire (dans la gendarmerie ou l’armée je crois) père de famille, muté tous les 4 ans et qui expliquait comment le processus de destruction et reconstruction était difficile à chaque déménagement. J’imagine qu’au fond, une majeure partie des gens, aspire à certains moments à de la stabilité pendant 5, 10 ou 15 ans et est prête à bouger à d’autres périodes.

Evidemment, il y a pour certains des compensations financières ou d’autres natures importantes. Il n’en reste pas moins que ce changement là peut-être pénible et les DRH doivent aider leurs populations mobiles à trouver des réponses à des questions essentielles, transposables d’ailleurs à tout changement: qu’est-ce que je gagne à bouger tous les 3-4 ans? Qu’est-ce qui est mis en place pour m’accompagner dans ce processus difficile? Que justifie au fond ce changement? Cette dernière question n’est pas la moins importante: si une entreprise met en place un système de mobilité juste parce qu’il s’agit d’une pratique courante, une sorte de case à cocher pour une gestion RH performante, cela n’incite pas les salariés à s’engager dans cette démarche. Derrière les bénéfices réels, en terme d’enrichissement personnel, pour eux à être mobiles, les salariés doivent aussi en comprendre la raison sincère et profonde pour l’entreprise et pour leur carrière.

Avec l’avènement de la responsabilité sociale et environnementale, les entreprises doivent trouver de nouveaux terrains de développement des collaborateurs. La collaboration virtuelle, les nouveaux moyens de communication, la multiplication des projets, le coût environnemental important de la mobilité, le télétravail, l’autonomie et la responsabilisation des salariés sont des tendances lourdes à intégrer pleinement dans cette réflexion.

Sur le site de Liaisons Sociales www.wk-rh.fr , 2 billets qui témoignent de la prise en compte croissante des aspects RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) par les entreprises:

1. La fonction développement durable continue de s’étoffer dans les grandes entreprises, selon une enquête réalisé auprès du SBF120 et rendue publique par Adecco. Ainsi 78% de ces entreprises disposent désormais d’un service dédié à la fonction.  La grosse et agréable surprise pour moi concerne le positionnement de la fonction dans l’organigramme, puisque dans 60% des cas elle est directement rattachée à la DG et semble donc avoir gagné en pouvoir de décision et s’être “affranchie” des fonctions RH et Communication. Rattachée à la DG ne veut cependant pas systématiquement dire membre du comité de direction et il serait intéressant d’avoir des données à cet égard. Quoi qu’il en soit, cette évolution contribue positivement à la transformation sociale et environnementale (SE) de l’entreprise: l’alignement de l’organisation est l’un des 4 piliers (avec le pilotage de projet, l’engagement des collaborateurs et la gestion de performance) que je propose aux dirigeants souhaitant mettre en oeuvre une transformation.
2. 7 recommandations pour mener des restructurations socialement responsables : c’est le fruit du travail mené dans le cadre du projet Irene, financé par la Commission Européenne. A leur lecture, on se rend compte que respecter les principes majeurs de conduite du changement permet déjà de satisfaire une partie de ces recommandations (en gras):

• Légitimité du changement et communication
• Inégalités et justice  sociale
• Transitions et responsabilisation
• Dialogue sociale élargi et professionnalisme
• Mesures sociale et santé
• Normes et financements européens
• Parties prenantes associées et pluridisciplinarité

Sur le sujet des restructurations voir aussi ce billet (en anglais)

Le déni est l’un des principaux ennemis du changement. Il est typiquement l’une de nos premières réactions face à l’arrivée d’un changement important, qu’il soit positif ou négatif. La fameuse courbe du changement ci-dessous en est l’illustration (courbe que j’ai déjà mentionnée dans l‘entretien avec Sabine de Pôle Emploi) Rappelons que cette courbe est issue de travaux réalisés sur des malades en phase terminale: les chercheurs ont analysé les émotions des patients à partir du moment où leur était annoncé leur mort certaine. Celle-ci pouvant être considérée comment un changement, aussi radical soit-il, la courbe peut s’appliquer plus généralement aux changements de toutes natures.

Nous sommes cependant tous assez inégaux devant l’ampleur et la longueur des phases émotives traversées. Si pour certains le déni fait rapidement place à la phase suivante, de dépression, pour d’autres il peut rester ancré très longtemps ou resurgir de temps en temps.
Nous en avons des exemples tous les jours, par exemple récemment:
- Le Cheikh “Mo” à la tête de Dubai, arguant, juste avant que les difficultés n’éclatent au grand jour, que leur économie était saine; ce malgré la profusion d’immeubles vides et abandonnés, preuves matérielles du contraire. Déni d’un changement économique aux conséquences potentielles graves.
- Les “éco-sceptiques” qui soudainement retrouvent leurs voix après l’affaire de fuites d’e-mails de l’université britannique. Déni d’un changement climatique et environnemental aux conséquences potentielles désastreuses.


On peut imaginer d’autres situations de déni, qui se produisent tous les jours dans les entreprises: refus d’entendre les plaintes des clients, refus de voir la non-qualité des produits, minimisation de problèmes sécurité (on pense à FT évidemment), refus de baisser le train de vie de son équipe dirigeante malgré le contexte économique difficile, refus de changer de stratégie malgré l’échec. Autant de dénis aux conséquences potentielles graves pour l’entreprise.


Rosabeth Moss Kanter, excellente bloggueuse du HBR, nous donne 4 moyens pour combattre le déni:

1. Présenter des faits inattaquables. La moindre petite faille dans la crédibilité des faits sera exploitée au maximum. Bétonner donc, avant de dérouler
2. Contre-argumenter. Répondre point par point aux arguments invoqués, sans agressivité ni arrogance, avec empathie. Ne pas soi-même tomber dans le piège du déni. Ecouter donc, pour mieux répondre
3. “Big picture”. Les meneurs du changement doivent créer un engouement, une vision, à laquelle les gens pourront adhérer
4. Pression et répétition. Ne pas hésiter à rappeler inlassablement pourquoi le changement est nécessaire. Si l’argumentaire est répété et surtout relayé par des personnes, des groupes et à travers de multiples canaux, la pression de l’évidence du changement finira par s’imposer.

Les projets et initiatives internes se multiplient, se trouvant parfois en concurrence. La conséquence est un manque de visibilité pour les collaborateurs de ce qui est utile, important ou vital. Pour les porteurs d’initiative, difficile de se démarquer et surtout de pérenniser sa démarche. Quels sont dans ce contexte les ingrédients du succès d’une démarche RSE? Je vous propose ces quelques éléments de réflexion dans la présentation ci-dessous. Vos commentaires les bienvenus

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