Quelles sont les conditions à mettre en oeuvre pour faciliter le changement de comportements? Je vous propose ici le premier volet d’une série présentant les 4 conditions majeures qu’un dirigeant/manager doit mettre en oeuvre pour encourager ses équipes à changer de comportements. Encourager, car en définitive c’est à chacun de prendre ses responsabilités. Si l’incitation financière est souvent le premier réflexe, cette solution est loin d’être toujours efficace et suffisante. Elle est par contre souvent la plus coûteuse!

Image via Wikipedia

Le site RH anglais www.personneltoday.com publie un billet sur le programme de gestion du changement du London Underground (LU) dans le cadre de la refonte complète de son réseau. Un énorme chantier de 10 ans et 10 milliards de Livres qui nécessite une forte implication et un changement de comportements des collaborateurs afin d’assurer la continuité du service. Car le Tube souhaite avant tout garder sa spécificité, telle que l’explique Howard Collins, COO: “We say to staff: the only way we can do this is with your help. We could be like the New York Subway or the Paris Metro, run by machines with no visible staff around. But what our customers appreciate more than anything else is the people – helpfulness and information.” Malgré les exigences techniques, LU refuse donc de compromettre sur ce qui fait sa force, ce sens du service que l’on aimerait trouver plus souvent en France.
L’évènement principal de ce programme est une série de workshops, intitulés “Valuing Time” , dont le but est de motiver les collaborateurs à s’engager dans le processus de changement et valoriser le temps consacré aux clients et collègues. Développés avec l’aide d’une agence de communication, les workshops ont lieu dans une ancienne galerie d’art souterraine ressemblant un peu à une vieille station de Tube relookée. La session commence par l’arrivée du PDG sur scène, en Tube svp, pour délivrer un speech de motivation d’environ 20 minutes. Puis des sessions sont organisées entre groupes de collaborateurs, permettant de faire ressortir les craintes, les espoirs et de casser les barrières fonctionnelles et hierarchiques. Le feedback est apparemment très bon et Howard Collins en donne ici les raisons:

• Implication des participants
• Un facteur “Wow”, autrement dit quelque chose de spectaculaire sans apparaître démesuré ou trop coûteux (ici l’arrivée en train du PDG)
• Donner l’opportunitée aux participants d’échanger de manière informelle
• Pour un projet d’une telle importance, c’est le top management qui doit diriger la session
• Faire attention avec l’utilisation de termes comme “Vision” ou “Mission” et parler plutôt de manière simple d’où l’entreprise souhaite aller
• Garder les coûts d’un tel programme à un niveau raisonnable

Je me permettrai d’ajouter 2 points:

1. S’assurer que de telles sessions constituent un point de départ de l’implication des collaborateurs et non un évènement sans suite
2. S’assurer que la forme de telles sessions soit en adéquation avec la culture de l’entreprise (sauf peut-être si c’est justement la culture que l’on souhaite changer!)

Sur ce dernier point, je me demande comment de tels Workshops seraient perçus à la RATP.
Lire ici l’article de personneltoday.com